【書寶二手書T2／財經企管_PIJ】5W1H經典思考法：容易獲得成果的人都在用_渡邊光太郎, 高宜汝
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Hogy Medical「白內障手術包」的大熱銷? 請先回答以下問題。如果是你，會在以下空格裡填入什麼？你會怎麼定義自己的公司（部門）業務呢？請花點時間思考一下。 「我公司（我的事業部）主要販售『』」 如果理所當然地打算填入自家公司的商品（名），就要特別留意了。 製造醫療相關產品的公司Hogy Medical，當初也是如此。現在他們是製造針筒、手術刀、縫線等多種手術相關消耗品，創造高銷售純利（2017 年3 月期：16％）的優良醫療相關器械製造商。不過，他們以前主要的販賣手法卻是將產品拿去向醫師一一推銷，因為他們認為自己只是賣針筒及手術刀等用品的業者。 但是，在重新審視「我們公司是為了什麼存在？」「為什麼顧客不買我們的產品？」等目的（Why）之後，他們發現顧客重視的並非「安全地在短時間內完成手術」；同時更進一步察覺到，顧客追求的真正目的（Big-Why）是「增加一天內的手術數量，改善醫院的經營狀況（事業收益）」。於是，Hogy Medical 以回推出來的結果，重新定義了公司的事業目的。 結果，包含將自家製造的42 種器材包裝成一包的「白內障手術包」在內，Hogy Medical 針對各種疾病，開發了因應各手術的器具包。有了手術器具包之後，醫院的手術前置準備時間，從平均76 分鐘成功減少至10 分鐘，讓一天能進行的手術，自7 件增加至21 件。這不只大幅提升醫生的工作效率，也幫助醫院改革了經營狀況。 在提供更好的商品或服務給客戶時，我們通常會習慣去思考對方直接口頭提出的要求，或是去比較競爭對手的商品規格。 可是，處於越趨複雜的經營環境中，連客戶自己經常都沒有察覺到真正想追求的是什麼。因此，若只是表面分析顧客的需求，得不到有益的答案。目光短淺地汲汲營營於和競爭對手打規格或價格戰的話，只會陷入惡性循環之中。 在這種狀況下，更需要去反覆用Why 問自己，並以此回推真正目的（Big-Why）的原點。像Hogy Medical 一樣，藉由回推出更深層的目的，重新找到公司的存在意義並創造優秀成績的企業有很多。征服「為什麼」的人，就能征服工作。 ?【構思點子】用5W1H 擴展「思考範圍」（→第二章） ?「能面對面的國民偶像」AKB48 的原點? 稱霸日本女性偶像團體的AKB48，自2005 年出道以來已過了十多個年頭，至今仍活躍於演藝圈，不見頹勢。 「每天都在劇場舉辦公演，讓人能看到成長過程的偶像很有趣。」總製作人秋元康設定的概念，其實正凝聚了和過去的偶像不同的精華所在。 一直以來，普通的偶像大多致力於增加在電視上等其他媒體的曝光度，或是走訪各地（演唱會等）增加粉絲等。他們通常會配合某個特定節日出席活動，場所並不固定。 另一方面，AKB48 的活動原則卻是「每天（When）在固定的劇場（Where）舉行公演」，鎖定宅男聖地秋葉原展開活動。在車站前的著名商場、唐吉訶德八樓的私人小劇場「AKB48 劇場」，每天幾乎都有表演。 換句話說，「何時、以何種過程來活動（When）」「在哪裡、哪種場合中表演（Where）」等簡單的疑問，或許正是這個獨特概念的靈感來源。 通常，向大眾介紹新的偶像時，幾乎都會將重點放在成員本身的個性或表演的曲目、表演內容等（What），或宣傳手段、曝光的媒體等（How）賣點上。在這方面大大顛覆思考迴路，說是AKB48 的成功關鍵也不為過。 另外，在誰是目標客群（Who）上，AKB48 也與過去有極大差異。雖然AKB48 現在受到各年齡層歡迎，但以前的目標客群是那些聚集在秋葉原、年齡從青年到中年的追星宅男。追星宅男的要求與標準都非常高，是傳播力極強的小眾族群。AKB48 的粉絲設定，也跟過去的偶像不同。 AKB48 把最初的目標設定在口味刁鑽的小眾追星宅男（Who），以能和粉絲面對面的私人小劇場（Where）為中心，365 天每天（When）舉行歌唱表演或各種活動，定位為成長型偶像。 AKB48 從與粉絲的近距離接觸，蒐集反應與需求，藉此改善或創造嶄新的舞步及樂曲，再將成果與粉絲分享。以這個Who-Where-When 三位一體的強力回饋循環來增強實力，最終成功進軍全國。 ?【說服他人】用Why-How 打造「具說服力的邏輯」（→第三章） ?新事業提案中被採用的戰略企畫? 在某間公司新事業提案的會議上，管理階層坐一排等著聽報告，而我以企業顧問的身分出席，聆聽多個小組經過四個月調查、分析擬出的新事業戰略企畫。 幾乎所有小組都將這期間內學會的5F、3C、價值鏈、4P 等思考架構全數運用在提案上，卻遭管理階層針對提案本質一針見血地指出錯誤。 「為什麼不是瞄準A 市場或B 市場，而是瞄準C 市場呢？」「我能感受到你對市場分析得很詳細，但是具體而言到底是誰會買這些商品？」「能立刻做到這些事嗎？概要也好，至少寫出展開新事業的步驟吧」等等。 大部分的提案都只是運用各種架構去分析，反而讓自己的論點分崩離析，或是偏離真正想表達的重點，最後忘記到底什麼才最重要。 不過，有一組好好回答了所有管理階層針對本質提出的疑問跟擔心。（就是我指導的小組）他們分別闡述了分析與討論。他們的提案以5W1H 為基礎，明確又恰到好處地掌握了重大論點。 整體邏輯結構如同下圖般，呈現「Why-How 金字塔」狀。最終，這組完勝其他組，並成為唯一讓管理階層決定將提案納為新事業的組別。 他們並非僅僅陳列出5W1H，而是將事業策略的必須要因轉換成適當的提問（論點），使整體變得簡 單明瞭，自然能建立起強力策略邏輯的重點結構。 在發表重要提案的時候，像這樣妥善運用5W1H，就能不被架構給綁架，提出非常有說服力又堅固的策略邏輯。 ?【解決問題】以3W1H 篩選「有效絕招」（→第四章） ?中型家電量販店的改善銷售額計畫? 工作，就是不停地發現問題與解決問題。某間中型家電量販店的銷量一直持平，雖然幅度不大，但最近正為了來客數持續減少而苦惱。這時，你會採取什麼行動呢？ 該不會突然心情沉重地針對為什麼來客數會減少（Why）而絞盡腦汁思考，結果就急著決定解決對策，像是多發一點夾報廣告、把招牌改大一點、價格再便宜一點等？ 商場上流傳著「思考五次為什麼」的說法。但若在這時直接思考來客數減少的原因，會出現各種可能，最後便無法好好統整出結論。 還好，這間公司的經營企畫部負責人很優秀，他了解每個問題的關鍵與對策，再以適當的方法去解決。他沒有突然跨入下游，而是按部就班，從上游步驟開始分析。 換句話說，不要一開始就去解明原因（Why），而是正確的鎖定問題點所在（Where），也就是「哪裡出了問題」。 具體來說，他們透過實際調查，掌握「哪個客群的來店數少了多少？」「星期幾的哪個時段來客數變少了？」再藉此找出主要原因（Why），依此順序釐清問題。 話說回來，真的有必要將來客數減少視為必須解決的問題嗎？ 經過一連串分析後，他們追溯到問題的根本（What）。實際上，他們也發現離該店最近的車站，客流量開始下降。不過，像這種外部或結構問題通常無法解決，也因此能更進一步專注於其他較容易解決的問題。 在分析實際調查結果後，他們決定將重點放在完全不買東西、兩手空空走出店外的客人身上。他們提出「比起來客數，消費人數（購買率）減少才是真正的問題所在」的假設，並以此重新定義了真正該思考的問題。 藉由驗證這個假說並分析主要原因，他們搶先其他競爭對手，推出「店內電視購物」服務及成立「放心問我小組」等對策，成功在來客數不變的情況下，提高了顧客消費率。 要解決什麼（What）→哪裡不好（Where）→什麼原因造成的（Why）→該如何解決（How），如這個例子，將5W1H 打散後再好好串連起來，就會成為最強的問題解決法。有非常多表現優異的人或組織，都在實踐這種思考形式。 商場必備，在這四種情境下效果強大！ 本書將提出多個實際案例來解說5W1H 的活用法。 每個例子都是商業人士熟知的情境，能立刻應用於日常業務中，建議可以從有興趣的章節開始逐步運用看看。 重新整理書中範例，大致可分為以下四種情境。 ??發現問題?開始著手某個課題時、開始思考某件事物時。 具體而言，包含了開始著手解決某個問題時、構思新產品．新事業計畫時，以及遇到瓶頸時等狀況。在面對接下來三種情境時，希望大家都能先經歷的基礎過程。 ??構思點子?想擴張視野與思考範圍時、想大量構思獨特靈感時。 ??說服他人?架構有說服力的邏輯時、想請人幫忙或採取行動時。 ??解決問題?想鎖定問題本質，有條理地解決問題時。 5W1H 不只能拿來擬定行動計畫，也能讓你在各種商業場合中，提出問題、發現或解決問題、構思創意點子、進行有說服力的溝通等，使表現更傑出。 5W1H 能防止人們陷入其他思考架構容易出現、使人思考遲鈍或停滯與混亂的狀況。 它是重要的指南針，能幫助人找出關鍵論點，得以進行有益的分析。尤其對下列類型的人來說更能派上用場： ．企圖併用其他思考架構，使分析及說明更加有力的人。 ．思考過程中遇到瓶頸想回歸原點的人。 ．不拘泥於方法，想盡量簡單思考的人。 ．無論如何想更進一步發想或思考的人。 認知度及通用性皆高、簡單又好用的思考工具，就是5W1H。 買電鑽的人只是想打洞嗎？ 能讓你的思考觀點進入更高境界的Big-Why 回溯思考，在行銷上也能發揮極大威力，是令人放心的工具。 在行銷界中有個知名的電鑽例子?當你把直徑1.5 公釐的電鑽，放到一般消費者市場去賣的時候，人們會為了什麼買它呢？ 有人會說：「你在說什麼鬼話？當然是因為想要電鑽才買的啊！」但是，消費者想要的，真的只是電鑽嗎？ 「消費者想要的不是電鑽本身，而是想要洞。想打很多直徑1.5 公釐的洞。」這的確是一般的標準回答。 確實，人們為了打洞才買電鑽。可是洞本身也可以視為明顯的表面需求。 只要更進一步回溯為什麼想要打洞，就能看到「想重疊兩塊板子做成架子或狗屋」「想在小零件上穿線或穿針做首飾」「想把木片等東西弄凹一點當容器」「想藉由做東西的過程跟家人、朋友互動」等顧客的真正需求（目的）。 重點是，顧客想用電鑽做什麼？ 最近的電鑽不再只能打洞，只要裝上不同的鑽頭，還能研磨（去鏽）、雕刻等滿足各種需求。 只要善加回溯Why，就能發現這些需求。接著，觀察潛在的競爭商品或不同業界的替代品之後，便能得到改良商品或開發新商品與服務等創造出新價值的提示。 為此，為了回溯Why 提出的問題，準確度是關鍵。實際上，研磨（除鏽）需求就是與顧客之間的互動而商品化的案例。 電鑽賣場的附近有個拿著圓刷深思的人。店員看到之後問他： 「請問有什麼需要幫忙的嗎？您打算做什麼呢？」 「我想把很久沒用的輪框上的鏽去掉。如果能在電鑽裝上刷子的話，或許就可以輕鬆除鏽了。」 「原來如此。想要電鑽的客人並不只是因為想打洞，也想拿來轉（動）刷子啊。」察覺到這點的店員，便向電鑽公司提出開發商品的提議。 這個例子裡，店員問的「（想用這個）做什麼呢？」這句話非常重要。 從「物品」轉為「事情」就能創造新價值 相反的，如果思考停滯在「打洞的一種手段＝電鑽」，你的視野就不會有所改變。當你覺得還是有人買電鑽，所以能打洞的電鑽是消費者想要的商品，就會錯失如上述的商業機會。 即便如此，我們通常還是容易受困於直接觀察到的需求，專注於電鑽本身的改良及降低成本。 可是，當出現電鑽以外能打洞的技術，或是能組合板子的新工法，那些改良等努力就只是白費力氣。 有個相似的例子和電動開罐器有關。原本電動開罐器的問世，是從用開罐器開罐不但費力、還很危險的發想而來。「那就做成電動吧！」開發人員便一頭陷入眼前開發電動開罐器的目的，將開罐時的流暢度視為主要目的。 但對使用者來說，真正的需求是「安全地取出罐頭內的食物」。所以，當拉扣式封蓋出現後，所有罐頭都改為拉扣式了。 創造新價值的訣竅在於藉由回溯Why，試著將顧客想要的「物品」轉換成「事情」來發想。 將整個觀點從提供、製作物品的階段，提升至「想藉由這件事完成什麼」「想怎麼做」的階段後，即能找出連顧客本身都沒察覺到的需求。 已故的蘋果公司執行長史蒂芬．賈伯斯曾說：「電腦能夠做什麼並不重要，充滿創意的人們可以用電腦做什麼才是最重要的。」 技術人員容易把焦點放在物品（商品或規格）上，但是如果不擺脫這個習慣，不將重點放在使用物品的顧客行為上，就會看不見事情的本質。 我們不是在賣電鑽這個物品，而是協助顧客做到打洞後，把孩子的照片掛在牆上並感到幸福這件事。能像上述般跳躍且轉換思考，藉此逼近Big-Why 並開闊視野才是最珍貴的。 把什麼變成什麼（○○→○○） 雖然在序章曾提到能面對面的國民偶像AKB48 的原點，不過接下來我們再多看幾個案例，了解從5W1H 的視點可發現哪些釐清本質的看法。這些案例都能作為提示，使我們以更寬廣的視野發掘出更強大的靈感。 每個案例都是重新審視既有的事業內容（產品、服務）後，創造出新價值的案例。 在看案例的同時，希望大家能做點練習。請從以下介紹的四個案例中，找出它們各自是從既有事物中改變（轉換）了什麼？ 請試著以「把什麼變成什麼」=「○○→○○」來表達，不要只說「變得可以○○了」，請找出它們是如何改變過去的核心價值。討論的因素不只一個。 給大家一個提示。以5W1H 審視各種因素時，盡量將重點放在完全極端的轉換點上。 案例?把乘客變成一般人的車站 EKINAKA（車站內）是日本電車站等站 ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 分享閱讀 書籍狀態請詳看圖示 如對商品有疑問請使用「聯絡店家」發問，發問時請告知完整商品名稱 ■客服電話服務時間: 敝店客服電話 (02) 85316044 服務時間為週一至週五 09:00-12:00 及 13:00-17:00，例假日與國定假日公休 其餘時間請使用 聯絡店家 功能聯繫 。 由於敝店為多平臺同步販售，來電請務必告知為樂天買家以節省您的寶貴時間，謝謝您。 ■其他注意事項: 建議可多利用7-11取貨付款，可在自己方便的時間領貨。