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早稻田MBA經營策略筆記：30則企業成功實例 × 36個分析架構，看懂知名企業為何成功
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作者：早稻田大學商學院暨教授群 出版社：商業周刊 出版日：1080530 ISBN：9789867778642 語言：中文繁體 裝訂方式：平裝 內容簡介 【日本早稻田商學院兩年MBA課程精華】 11位知名教授的深度產學解析〉知名企業為何成功 從策略思考到管理基礎，輕鬆學會專業經理人最關鍵能力 ★ 日本亞馬遜書店4.4顆星 工作經驗很重要，但未必能應用在每個職場，想成為全球通用的專業人士，必須有系統地學習工作的共通語言──MBA基礎知識。本書集結早稻田商學院教授群兩年授課精華，以獨創的框架分析知名企業的策略，讓你快速掌握理論內涵，馬上活用到工作現場，將無頭緒的工作任務簡化出有條理的解決方案。 這些隱形冠軍企業你不一定都認識， 但他們的成功案例你不能不知道！ ◆該怎麼制定整合型策略？基於事實、決定重點、全體最佳 MBA理論應用→西南航空：搶攻二線城市獨家直航 ◆如何發揮一流現場力？持續改善、全體投入、有榮譽心 MBA理論應用→TESSEI列車清潔團隊：7分鐘快速徹底清潔一班列車 ◆STP行銷定位怎麼用？主打第一、主打唯一、另闢戰場 MBA理論應用→逸萱秀：從歐巴桑洗髮精變成輕熟女指定品牌 ◆發展新商業模式要思考的是？價值提供、賺錢方式、領先地位 MBA理論應用→Seven 銀行：把別人不賺的跨行提款手續費當成本業收入 ◆怎樣賺取後進消費者的錢？找出真正的對手，提供獨家服務 MBA理論應用→Japanet Takata電視購物：主力客群鎖定不懂3C產品的消費者 ◆如何避免「行銷短視」？親身體驗產品帶來的便利和功用 MBA理論應用→Hogy Medical：不只販售醫療器材還賣手術用組合包 早稻田商學院教授將告訴你： ◎如何突破舊有模式，成為新進入企業，賺其他產業的錢？ →要勇於捨棄自己的價值觀。 例銀行原本的獲利來源是透過蒐集存戶的存款，再將存款放貸給需要資金的企業，賺取利差。但是日本2001年出現一家不賺這個錢的銀行──Seven銀行。他們是靠賺取ATM手續費來賺錢，而且是向他行收取手續費，而非自家存戶。 Seven銀行在全日本有15000台ATM，對他們來說，日本全國沒有一個人持有Seven銀行的戶頭，他們的收益將達到最大化。這就是捨棄原本企業存在的價值，找出新的獲利路線。 ◎降低成本就必然無法提升品質嗎？ →要思考雙贏而非取捨。 例黑貓宅急便，全球第一家小宗貨運公司讓客戶指定送貨時間。原本不指定送貨時間，是由公司依照最省油的路線送貨，但常碰到客戶不在家，同一件包裹要送兩三次才能成功。 提供「指定送貨時間」的服務，表現上看似增加成本，但是因為在指定時間送貨，一定會有人收件，反而減少送貨次數，降低了多次運送的成本，同時客戶不用一直在家空等包裹送到，贏得客戶好評，這就是在提升品質的同時達到雙贏。 作者簡介 譯者介紹 鄭舜瓏（負責第一章～第五章） 輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢業，主修日本近現代文學。 曾任劇場日文導覽人員、版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。 譯有：《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《地方創生x設計思考：「里山十帖」實戰篇》、《專利戰爭》、《尋找回憶的偵探們》等。 林信帆（負責第六章～第十二章） 輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業自由譯者，擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯服務，座右銘是：「你給口筆譯者3天，他可以變成一個偽專家；但你給專家3天，他沒辦法變成一個偽口筆譯者。」網站「溝通從譯而起」 http://qwert0708.wix.com/lin-hsin-fan 目錄 Part 1策略思考的基礎 第一章 具備策略性的決策：決策的三個基本條件 第1節 成功案例教我的事 第2節 基於事實 具備策略性的條件① 第3節 決定重點 具備策略性的條件② 第4節 對整體有利 具備策略性的條件③ 第二章 異業競爭：與規則不同的對手競爭 第1節 跨越「業界的惡夢」制定策略 第2節 創造商業模式 第三章 行銷：聚焦於本質性需求 第1節 行銷在企業經營中的角色 第2節 定位 花王「Essential逸萱秀」的品牌重新定位 第四章 策略的整合性：日本網購平台Japanet Takata的3C與4P ‧為什麼日本網購平台Japanet Takata可以成為日本第一的無店面零售公司？ ‧價格是便宜或貴？ ‧成套販售誰得利？ ‧把強項留在公司內部 ‧不同的顧客與競爭對手，適切的價格也會隨之波動 ‧障礙變成優勢 ‧制定策略一定要有「整合性」 ‧制定策略要預想未來可能面臨的挑戰 第五章 模仿的難度：保持競爭優勢 ‧持續交出亮眼成績單的西南航空 ‧透過與既有大公司相反的航運策略開拓市場 ‧樞紐航線網絡對乘客極為不便 ‧低成本航空的祕訣就是縮短整備時間 ‧為什麼其他公司模仿不來？ ‧只模仿一部分並沒有意義 ‧建立競爭優勢的三層結構 Part2管理的基礎 第六章 營運：實行策略的組織能力 第1節 價值源於營運 第2節 鍛鍊現場力 第3節 靠「可視化」加強現場力 第七章 人與組織：威爾許的兩句話，哪句正確？ 第1節 策略性分配有限的重要資源 第2節 「組織優先」或「人才優先」之辯 第八章 內部行銷：先從企業內部創造顧客 ‧更應該優先的行銷方法 ‧部門間的不協調會削弱企業競爭力 ‧所有人都是行銷人員 ‧內部行銷的三大要素 ‧讓集團目標與組織目標一致 ‧IBM總裁葛斯納面臨的挫敗與事後的改革 ‧谷歌死守的價值觀 ‧後勤單位就是自己的顧客 ‧內部行銷的4P 第九章 領導力：開拓未來的能力 ‧領導力的基本三要素 ‧如何判斷有無領導力 ‧經常放眼未來：預測能力 ‧把旁觀者變成伙伴：帶動周圍的能力 ‧打破組織的僵局：改革力 ‧為何要栽培全球化企業領導人？ ‧海外派駐人員和全球化企業領導人的差異 第十章 全球管理：從「進入世界市場」到「向世界學習」 ‧見樹又見林 ‧單純全球化時代告終 ‧跨國化和超國家化 ‧超國家策略 ‧距離、限制性、黏著度 ‧亞洲對日本企業的重要性 ‧遊戲規則完全改變了 ‧服務業的全球化 第十一章 會計與金融：觀察經營數字 第1節 財務會... 各界推薦／推薦序 【專業推薦】 政治大學商學院副院長兼EMBA執行長 邱奕嘉 交通大學經營管理研究所榮譽退休教授 楊 千 內容試閱 【摘錄1】成功案例教我的事（選自第一章） 在告訴大家具備策略性的必要條件之前，我先談談企業成功案例所帶來的啟發。 即使面對同一個事實，也會因為解釋角度的不同，產生出截然不同的策略。下面這個著名的例子我想應該很多人都聽過。 從前，有兩位賣鞋子的銷售員一同前往非洲。他們看到當地非洲人都不穿鞋子，各自產生不同想法： Ａ：「鞋子在這裡是賣不出去的。」 Ｂ：「鞋子在這裡的商機無限。」 光是這麼一個想法的不同，後面就會產生完全相反的假設，伴隨而來的策略也不同。有一間日本的房地產公司在面對被同業認為「賣不出去」的市場，提出「商機無限」的假設，進而創造了新的市場。那就是Star Mica這間公司。 Star Mica注意到，收購房客仍居住在裡面的公寓是一門好生意。在房地產業界稱之為「房東易主」（房東換人做的買賣）的交易，這種案件在房地產業界其實是燙手山芋。因為，房客還住在裡面的物件，通常比空屋的價格再低約二五%，而且購買有人居住的公寓限制較多，像是不能申請房屋貸款等，買家非常稀少。 但Star Mica的想法與別人不一樣。這樣的物件一旦等到房客離開，就可以調回空屋的價格。也就是說，Star Mica只要撐過房客居住的這段期間，就能確實獲得二五%的利益，這樣不是比空屋買賣的獲利更穩健嗎？因此，Star Mica開始大量收購這樣的物件。 Star Mica從原本的一棟棟買變成一戶戶買，盡可能分散地買。Star Mica不買東京山手線內圈的高價物件，而是鎖定日幣三千萬左右的公寓，因為這種類型的公寓最受小家庭青睞。 當Star Mica大量收購一陣子後，成果如何呢？雖然Star Mica無法預測「住在這個物件的房客，幾年後會退租」，但收購大量物件後，透過「大數法則」的運算得知，Star Mica選擇的物件房客平均在收購三年後會退租。這麼一來，Star Mica就能預期這二五%的利益可以在什麼時候獲得。更何況在房客居住期間還有租金收入，即使房客不退租，依然能維持一定的收入。 Star Mica的創始人曾任職高盛公司，某天他不經意關注房地產業界時，突然發現這種和金融界套利一樣的模式，可以利用價格的扭曲來增加利益。但對原本就待在房地產業界的人來說，即使看到同一個事實，卻無法看到這個商機。類似這樣的案例非常多。 顧客想要的是什麼？ 「電鑽公司不是賣電鑽，是賣打洞。」 這是一語道破市場行銷本質的格言。不是為了賣產品，而是基於思考如何實現客人「想做的事情」來創業。想要創業成功，這樣的發想非常重要。 有一間公司完全按照這個格言做，結果大獲成功。那就是總公司位於列支敦斯登，一間叫喜利得（Hilti）的電動工具廠商。過去，喜利得要販售電動工具，但他們的客戶大多是中小企業，客戶買了工具之後，多半沒有餘力保養工具，時常是工具用完就擺在一旁，因此等下次去工作現場時，常常不是工具壞掉不能動，就是必要的工具不齊全。而且這些中小企業的客戶總是想買進便宜的工具，因此電動工具業陷入了價格競爭，每一家廠商只能不斷降價。 喜利得改變了這個商業模式。喜利得表示：「我們不要再賣工具了」。不賣，改成出租。客人需要工具時，只要一通電話，喜利得就會準備一套保養過的電動工具送過去。換句話說，喜利得賣給客戶的是「一套可使用的工具的狀態」，改變舊有的商業模式。這麼一來，客戶也免去維修保養之苦，隨時有確實可用的工具。後來的事實驗證了喜利得確實押...