你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師,打造最強作戰部隊:CEO、主管、人事培訓部門必讀!......【城邦讀書花園】
1. 請務必「清空」蝦皮購物車,再透過LINE購物連結至蝦皮商店進行購買 ;先把商品加入購物車,再從LINE購物連結至蝦皮結帳,將無法獲得點數回饋。
2. 請避免連續下單,若您完成交易後,想下第二張訂單,請重新從LINE購物連結至蝦皮商店進行購買
3. 電子票券及繳費服務類別:回饋0%。
4. 請留意,蝦皮超市內的商品(蝦皮超市、蝦皮直送美妝、蝦皮免運直送)不隸屬於蝦皮商城,點數回饋請依照「蝦皮超市」商店頁為主。
5. 蝦皮商城之訂單適用於部分點數紅包,規範請依該紅包頁說明為主。
6. 點數回饋將依照蝦皮提供扣除折價券、運費與蝦幣後之最終金額進行計算。
7. 同一商品品項(即便不同尺寸規格),皆會計入同一筆返點上限進行計算
8. 用戶需於同一瀏覽器進行交易(若自動跳轉 APP,請在 APP交易)。
9. 若使用不同物流或付款方式,將拆分成不同筆訂單編號發送通知。
10. 若使用折價券折抵,可能會有攤提折抵導致訂單金額些微落差
11. 蝦皮會將LINE的導購跳轉紀錄與蝦皮的會員ID進行綁定,若後續七天內未透過其他媒體來源導入蝦皮官網,則七天內於該蝦皮帳號下訂的首筆訂單會被蝦皮認列為該LINE用戶導購跳轉時所成立之訂單。
12. 若同一用戶使用一個以上蝦皮帳號透過LINE購物進行導購,將可能導致無法收到導購通知,亦可能無法收到點數,再請留意。
[注意事項]
1.如導購途中用戶由網頁版(電腦版/手機版網頁)切換為 App 會造成追蹤中斷而無法進行 LINE Points 回饋
2.若購買過程中關閉蝦皮APP,則需重新透過LINE購物前往蝦皮商城,否則無法進行LINE POINTS 回饋。 / 3.如用戶先前往蝦皮商城將商品加入購物車,後續透過LINE購物前往至蝦皮商城將購物車結清,此方案將不列入 LINE Points 回饋
4.若因系統異常無法追蹤訂單,致使消費者無接收到點數回饋,蝦皮保有更改條款與法律追訴之權利
5. LINE購物商品價格若與蝦皮賣場實際價格有異,以蝦皮賣場價格為準同款比價 | 為您推薦4個賣場4個同款賣場4個同款賣場
價格低到高
商品描述
一次搞懂OKR,做對的事!
組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗,
帶你體驗原汁原味的OKR,
透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論
及組織實務落地之步驟做法,
改造企業體質,
提升團隊績效及個人職場競爭力
CEO、主管、人事培訓部門必讀!
OKR源自Intel,自1970年代沿用至今。近年來,OKR風潮在兩岸火熱,但不少企業誤解OKR的意涵與做法,一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」,以及掌握執行的心法、技法與工法。
「市面上OKR訊息,有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書,有些則是從人資或學術背景的角度詮釋,對於OKR定位理念和實務操作,和我在海峽兩岸所經歷的OKR,差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗,和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷,讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知,減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」
——作者王怡淳
關於OKR的 9大問
1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」?還是只學習設定「OKR目標」?
2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎?
3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ?
4. OKR只適合某些行業、企業或部門?
5. 我的團隊素質不高,所以不適合導入OKR?
6. 導入OKR,團隊所有成員都要制訂OKR目標嗎?
7. 導入OKR一段時間,怎麼感覺又做回了KPI,為什麼?
8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率,怎麼做的?
9. 你還在「拆解」目標嗎?OKR目標的軀殼與靈魂是什麼?
我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel,在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR,以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗,為你揭開OKR重重迷霧。
無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士,都可自本書提供的OKR完整方法論,了解職場管理新趨勢,進而評估調整自身的工作心態與競爭力。
╟ 專業推薦 ╢
本書用更高的視野來解答OKR的成功導入,OKR不僅僅是策略思維,更是組織的授權當責文化,是部門合作精神,更是領導力的極致展現。
李岳倫(DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理)
看完Chris這本OKR,我在思考,或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。
陳來助(臺灣數位企業總會理事長)
作者對於OKR工具運用的掌握,十分全面,包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理,皆能深入淺出地運用案例加以闡述。
鄭晉昌(國立中央大學人力資源管理研究所教授)
序〉帶您體驗原汁原味的OKR!
2006年,我第一天到Intel報到時,對公司業務和環境都還生疏,就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了,因為過去的工作經歷,都是執行上面交代的任務,從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。
2018年下半年,我離開Intel,選擇在領導管理、組織戰略領域,與企業交流過去職場的管理經驗。隔年,因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門,邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。
說來莞爾,那是我第一次聽到OKR這個詞,開始了解什麼是OKR。至此我也才知道,市場所說的OKR目標,就是Intel內部所說的iMBO;外界說的OKR創始人,就是Intel前總裁Andy Grove。
而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工,他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵,則是我在Intel服務13年,每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中,引導我後來成為了OKR的顧問教練。
OKR理論眾說紛紜,可惜不夠全面
市場上關於OKR的書籍文獻,兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書,有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋,對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜,和我在海峽兩岸所經歷的Intel OKR,差異很大;而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界,但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述,著墨有限。
這些年,我和許多企業主交流,其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果,但最終不如預期,於是認為OKR不適合他們的企業;而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論(我不認為OKR是理論),認定它無法落實於本地企業而放棄,也令我深感遺憾。
究其原因,主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓,錯將這套源自西方的組織管理戰略,一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。
從輔導企業OKR導入的經驗,我觀察到市場上需要一本自我們本地社會教育和企業氛圍的角度,從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版,希望藉由輔導企業的經驗,和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷,讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知,減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。
企業主、主管、人資及一般上班族必讀
OKR制訂目標(Objective)與關鍵結果(Key Results)的思考模式, 對個人而言,是訓練我們的因果邏輯能力,引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。
對於企業來說,因為OKR是「眾人的管理」,它的複雜度就遠高於個人的應用!在企業,我們不僅學習OKR目標設定的層面,更需要學習目標執行與查核所需要的方法。
不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士,都可以從這本書提供的OKR方法論:1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力,了解職場管理新趨勢,進而評估調整自身的工作心態與競爭力。
同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力,對於「OKR是否適合我的企業?」「要如何導入?」「導入會遇到什麼困難?要如何解決?」等問題,也都有深入的剖析。
謝謝吳永佳女士在編輯上的指導,布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助,讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人,李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許其先生、以及北京的楊彬女士,在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。
前言〉從觀念突破到實務操作
2021年中秋節過後,我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息:1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR;2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io,媒體引述收購原因:「因應遠距上班成為未來工作趨勢,微軟將強化旗下生產力工具。」