【書寶二手書T2／財經企管_C5Y】用簡單方法做複雜的事：文學與管理的對話_陳超明, 謝劍平
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曾任政大英文系主任、政大外語學院院長、政大公共行政與企業管理教育中心主任。中華民國訓練協會理事長、國際培訓總會常務理事、亞洲培訓總會副理事長。 近年來協助政府各部會及私人企業進行各項國際人才訓練與規畫、各大學語言管理與英語教育改革諮詢。接受政府委託計畫，規畫公務人員國際化策略，並出版多本有關全球英語力論述著作。 謝劍平 理論實踐型學者。現任教於台灣科技大學，並擔任國發會等各類公益性質委員會，以及數家上市公司獨立董事。曾任財政部各類公益性質委員會，以及兆豐金控副總經理、中華電信財務長及中華投資董事長等職。 實務經歷豐富。由過往在實踐管理的策略與戰術運用上，領悟印度哲人泰戈爾思想：「靈魂的永遠自由，存在於愛之中；偉大的東西，存在於細微之中；無限是從形態的羈絆中發現的。」若管理者具備人文素養與開闊視野，對細微事物有更敏銳的觀察，以捕捉渺小變化下，將使公司經營獲得最大效益。 著作有《現代投資學》、《財務管理》、《國際財務管理》、《當代金融市場》等。 作者自序 文學能做什麼？ ／ 陳超明 在美國念文學博士的時候，常被一些理工科或社會科同學質疑，為何來念英美文學博士？文學好像就是風花雪月的事，茶餘飯後聊聊即可，偶爾消遣一下就好了，對現代社會有何貢獻？當時，只能透過人文思維、文化道統的一些大道理，來闡述文學的重要性。 直到回到台灣，教了十幾年文學，有幸到「政治大學公共行政與企業管理中心」擔任主任，才開始思索一個文學博士如何能夠面對產業或管理學界？ 當時吳思華校長找我談這個職位時，我楞了一下，直覺校長冒了一個很大的險，找個文學教授來接掌企管的教育訓練。兩年來，雖然不敢說「慧眼識英雄」，但是這些年來，管理訓練及企業投入的經驗，似乎發現文學與管理間也有對話的可能。偶爾讀一首英國浪漫詩，管理界的一些難題就解開了！ 然而，這本書真正成形，卻是來自於一次偶遇。有次，為了公企中心業務，去拜訪當時擔任中華投資公司的董事長謝劍平。他在1991年曾在政大財管系服務，之後進入產業界，辭去政大教職。那時，為了某個合作案，跑到他辦公室來，幾年不見，儘管進入業界，他卻仍然保持學者的視野與研究精神。當時，我很驚訝看到他辦公桌上攤開一本西洋經典，一問之下，才知，他對於文史經典的熱愛，形成他獨特的經營管理哲學。 這本書就在兩人的閒聊與辯論中形成。找了當時聯合報記者孫蓉華、劍平的學生及我的研究生助理，大家一起找資料及整理對話紀錄。花了一年時間完成初稿，又花了近一年時間修稿。最後兩人停止了無止盡的討論，交出最後定稿。我們兩人的一些共識 經歷兩年的對話，我們兩人想法越來越接近。這些看法事關管理本質。我們認為： 歷年來管理的論述總是從目的性與技術面來切入，然而從實際執行面來看，多變的人與事、微妙的時代變化、不同哲學思維的論辯，總是主導整體管理學的脈絡。成功的管理者，不僅要掌握有效的管理技巧，更要從理念與人文的觀點，建立宏觀思維。所謂好的領導者是以價值、理念驅動追隨者。 我們試圖從人文與藝術、哲學觀點切入談管理，主要有三大原因： 首先，管理永遠是對人的。過去企業一直用量化、質化來管理人事，往往忽略了人性這個最重要的因素。我們常說對事不對人，其實大部分的事都與人有密切關係，任何談管理的理論，如果不能從人出發，就喪失很多主體性。 第二，管理是一門藝術。管理個人或單位，不是要以高壓利誘的外在驅動形式，而是從內在方式，建立一個令人感動與投入的運作模式，那是一門藝術，藝術一定要從美學觀點切入，管理要用藝術的觀點來看，要從美學的觀點切入。 第三，管理是一種智慧。智慧要從前人累積的精華產生，要從典章文籍、從先人或者當代人的智慧去累積這些管理的方式與成功的模式。 因此，從人文、藝術、智慧的觀點來看，人文思維、美學、歷史文化及文學經典等等的智慧，就是這本書形成的要素與內容。 科學與藝術的結合，就是管理的精髓。坊間的企業管理書籍多半是談管理技術、管理分析架構等。這本書卻是談管理藝術與人文：管理是要包括各種文化背景、地域等，在全球化的時代，其運用不單單只是技術而已。只講管理技術，無法解決企業經營方向與大戰略問題，而大戰略其實取決於信念（belief），信念從童年、求學或早期工作，開始培養，從個人、從歷史、從多元的思維來鍛鍊。 我們要探討古今在政治上、在文學上的管理的哲學思維，從國內外企業管理成功與失敗的例子中，去淬取經營的信念。我們兩人從不同角度出發，找到人文與管理合作與對話的空間，檢視自己的管理信念，培養管理美學，對未來決策，多一些清晰的視野。 文學到底能做什麼？經過這兩年的對話，圖像更加清晰：文學是一種思維，文學是一種簡單美學，協助我們面對企業經營的複雜面向：「用簡單方法，做複雜的事」，這就是文學與管理的相遇。劍平，應該會贊同我的思維。經營企業的決勝關鍵：領導者的觀念與視野 ／ 謝劍平 管理是門深奧藝術 管理深奧之處不在於學理，我認為管理是門科學更是哲學。我常於課堂上與學生討論該如何經營公司、留住人才，然而這些問題沒有標準答案。企業領導者並不代表一切，在我看來每家企業都有屬於他們的獨特文化，如果能讓管理團隊與員工保有最純粹的企業信仰，方能將「管理」的技巧轉化成淋漓盡致的藝術。更深層地去探究：管理是門「藝術」，所謂的藝術即是科學與哲學的融合，如同企業的策略與目標彼此相互輝映。 過往商業演變的軌跡，是一次次管理思想的革命與創新，面對充滿不確定性的未來及歷史似曾相識的重演，企業應透過標竿學習，找出屬於自己的道路，例如蘋果公司從設計搶眼的ipod出發，到打破固有傳統手機功能界限的iphone，成功建立起自家嶄新的品牌定位，在全球競爭激烈的消費電子市場獲得成功，其所依賴的企業文化精神就是「創新」。 管理者的經營哲學對企業的營運模式具有深遠影響，進而塑造整體的企業管理文化，這正是企業能永續經營的關鍵之一。企業要能在競爭激烈的市場上永續發展，我歸納出下列要素： 一、重視與客戶之間的關係。IC公司矽睿總經理謝志峰曾說：「當台積電的競爭者非常痛苦，但是當台積電的客戶卻無比舒服，因為台積電會告訴客戶，該用什麼製程，未來發展是什麼，還可以告訴你未來五年你應該往哪個方向走，幫客戶掌握市場趨勢。」貼近顧客的需求，會讓客戶願意長久待在你身邊。 二、持續性投入研發並且創造價值。蘋果公司藉由產品的破壞式創新，並搭配貼近客戶的銷售運作，藉此滿足顧客需求。 三、部門與組織間、員工與員工間的競合關係。以Goldman Sachs為例，新鮮人在錄取進入Goldman Sachs工作兩三年後，如果沒有獲得提拔，就會自動離開、另尋出路，就是所謂的Rise or leave，形成獨特的競爭文化。Goldman Sachs的企業文化有點像賽車手的競爭平台，希望能找到最有能力的人來開這部車，也就是find the best in the team，運用它們獨有的best practice去推動公司運作。 四、強調穩固企業信仰，藉由企業內部組織穩定運作來建立營運模式和企業文化。 五、槓桿企業文化。針對中小型企業，可以透過財務槓桿或人力槓桿（HR Leverage），不斷更換團隊來協助企業運作。我與超明的激盪思辨 我與超明同年自美國返台任教於政治大學，他是台灣少數具英美文學與管理經歷的學者，他的文學思維時常開拓我的經營視野，在他眼中企業治理皆能化成人文藝術的瑰寶。我進入產業界約二十年，盼能以自身在業界的實務經驗融合教學回饋給莘莘學子，因此於2012年回到學校任職。 由於過去的經驗，我發現領導者在建立制度時，必須同時兼顧經營者與管理者的角色，所謂經營者是能夠為企業建立未來藍圖，管理者則是徹底執行實踐藍圖的必要步驟與策略。領導者更要能適時激勵夥伴及追隨者的熱情，鼓舞人心朝向組織的目標前進。企業制度則是在輔佐領導者能夠帶領員工，共同達成所擬定的未來藍圖，這才是成功企業的制度與領導者的完美結合。 現今企業的經營戰略中，領導者的觀念及視野仍是決勝關鍵，而所散發出來的管理文化與管理藝術即是企業成功的基底。因此我與超明從管理藝術人文的思維出發，結合自古至今政治、文學及商業上的管理理念，期盼藉由此書帶給讀者對管理有別於其他書籍不同的感受與認知，最後感謝聯經出版公司的協助，及我的三位助理許家禎、林相美與陳盈君的幫忙讓本書得以順利發行。 陳超明自序：文學能做什麼？ 謝劍平自序：經營企業的決勝關鍵：領導者的觀念與視野第一章領袖的誕生 第二章非理性引導進步 第三章用簡單方法，做複雜的事 第四章天時與地利 第五章「人和」是挑選人才的首選. 第六章撒旦的賭注：贏者全拿 第七章環境與心態 第八章風雲再起：面對逆境 第九章求新與求變 第十章整合的祕密 第十一章埃及豔后的馭夫術：槓桿的力量 第十二章價值與感動 第十三章改變與成長 第十四章通往願景的路 第十五章道德與責任 第十六章前瞻預測 wski, Notes of a Dirty Old Man 學者是將簡單的事複雜化，而藝術家是將複雜的事情簡單化。 ──查理‧布考斯基，《髒老頭筆記》管理是一門科學或是藝術？管理學者將管理視為「科學」，進而發展出論述，許多企業也透過管理學者研發的管理工具，檢視企業績效。 二十世紀的美國詩人查理‧布考斯基（Charles Bukowski）分析不同的思考方式，他認為，學者與知識分子經常以複雜的論述討論簡單的事，藝術家則是用簡單的方式討論複雜的事；前者將事情「科學化」，以理論、作業程序規範事務，後者將事情「藝術化」，發掘簡單的原理，找出美學的方法，從人文思維出發，做出簡單的判斷。 事實上，任何管理工具都必須實際運用在職場，會隨著管理者的人格特質或周遭環境變化，產生不一樣的效果，這已經涉及人文藝術。The aim of art is to represent not the outward appearance of things, but their inward significance.──Aristotle 藝術的目的不是要呈現事物的外表，而是其內在的意義。──亞里士多德如同希臘哲學家亞里士多德（Aristotle）所說，藝術的目的，不是重現事物的外在，而是表現它內在的意義。 因此，如果要討論管理，必須深入探討其內在的意義，而不僅是外在的規則與制度。換句話說，掌握管理藝術的本質，而不是管理科學的皮毛，才能隨著時空變遷建構出創意、多元、多變的管理機制。管理要從「人」的觀點出發 許多管理學者習慣運用模式或量化，把簡單的事情講解成一套又一套的學術、理論，甚至發展出公式或表格，強調管理就是將人的事物納入規則。 可惜的是，鑽研管理的學者不見得是好的管理者，過多的績效評量工具如 KPI，反而讓公司員工怨聲載道。科學化管理工具把人視為工具，缺乏人性關懷，更重要的是，人根本無法純粹量化，整個企業環境的變化不是管理工具可以因應。 既然管理的對象是「人」，管理應從「人文」角度出發。 藝術是從「人」的觀點出發，藝術家擅長以最簡單的方式處理複雜的事物，化繁為簡，找出最貼切人心、適合企業的管理方式，這才是管理藝術的精髓。科學與藝術的區別 科學是一種工具，不過，如何活用工具，屬於人文層面的工作。就拿畫畫來說，畫家知道所有的繪畫技巧，卻未必能畫出偉大的作品。A painter told me that nobody could draw a tree without in some sort becoming a tree; or draw a child by studying the outlines of its form merely...... but by watching for a time his motion and plays, the painter enters into his nature and can then draw him at every attitude......──Ralph Waldo Emerson 一位畫家曾告訴我，無法以某個方式化成樹木，是無法畫出樹的；只是研究其形體的大概，也畫不出小孩；也只有長期觀察其一舉一動，畫家才能進入其本質，畫出所有姿勢。──愛默生偉大的畫家要有自己的想法，擅長觀察，例如為老人做畫就應能掌握他內心的想法，如此才能表達他眼裡的憂鬱，精準畫出神韻，而不只是皮相骨架；同理可證，所有的科學工具都只是骨架，其中的學問則仰賴個人經驗及視野。 如果將管理視為科學，就可能只看到骨架；如果把管理視為人文藝術，才有機會探索其中內涵，如同亞里士多德所說，才能表現內在的意義。身為一名管理者，應該學習合理、技巧性運用管理工具，而不是把績效管理、KPI 奉為圭臬。 我在此分享一個例子，政治大學曾經運用會計概念計算每位學生的成本，以及學生可能對學校的貢獻度，即使計算結果百分之百精準，但遭到校方否決，畢竟人的價值無法「等量」，也無法以所謂的成本計算。 教育可能需要十年、二十年才看到成果，學生不是業務員，不可能炒短線，「貢獻」的定義也相當多元化，不能只以成本來計算。 儘管如此，類似的例子依然層出不窮，大學教師評鑑制度以量化、績效的概念計算教師貢獻度，依照不同的研究成績衡量薪資差異，教師有如百貨公司專櫃小姐，定期呈報業績。為了應付評鑑制度，許多教師成為製造論文的機器，幾乎喪失了創造知識、追求知識、傳授知識的教學與研究使命。 管理階層沒想到的後果是，以機械式的工具算計員工，員工也會計較「公司為我付出多少」，彼此算計形成的企業文化就是「自私自利」。另外，公司完全以成本概念計算員工付出的程度，員工打拚完全為了獲利，少了理想性，一旦公司沒有獲利，很難要求員工共體時艱。個人的風格影響管理模式 我在美國求學時認識一名猶太裔財務教授 Dr. Hexter，他的財務專業知識豐富，也知道在財務上運用槓桿原理可以得到更多好處，但手邊卻沒有任何一張信用卡，即使買車也是用現金交易，個人風格鮮明。 由此可見，一個人的個性和行為模式，影響整體的生活習慣，企業經營也是如此，經營者個人獨特的經營模式才是塑造一個企業文化的關鍵。 不同企業有著不同的文化，鴻海集團為了要維持低毛利企業的成長，勢必仰賴郭台銘的強勢管理以及嚴格紀律的企業文化；Google、Apple、Facebook這類強調創意的公司，企業文化也有所不同。常見的企業文化 管理者的經營哲學決定企業的營運模式，也會影響企業的文化，這通常是企業能在市場上永續經營的關鍵要素，常見的企業文化類型包括： * 重視與客戶之間的關係：例如台灣的中國信託藉由財富管理業務，連結公司與客戶之間的關係。 * 強調產品研發：像 IBM 藉由產品的研發創新，搭配銷售文化，滿足顧客需求。 * 強調部門、員工彼此之間的競爭關係：像高盛集團只錄用頂級名校的菁英分子，工作兩三年後如果沒有升職就會自動離職、另尋出路；Rise or leave 成為企業獨特的競爭文化。 * 強調穩定、人和：企業內部組織穩定運作為其強調的企業文化，例如中華電信內部相當穩定，人事晉升99％是透過內部考試，許多員工更是一起工作二十、三十年直到退休。 * 強調槓桿原理：企業常見透過財務或人力槓桿，不斷更換團隊以協助企業運作，比較有名的例子是日本的軟體銀行，由一家資訊商展的公司跨足網路寬頻領域，之後透過借錢併購等財務槓桿方式，2006年收購日本電信業者沃達豐（Vodafone），2013年投資美國電信業者Sprint，成為持股80%的最大股東，同年底更傳出有意買下美國電信業者T-Mobile，如果成功併購，軟銀將擠身全球前三大行動通信公司。 關於企業文化，商場有個經典例子：前中興票券董事長汪樂山極具個人管理風格，他堅持公司人數維持在最精簡狀態，因此，公司大量運用專科和大學工讀生，負責業務助理、協助後台結算等工作。當時，全公司約240人，正職員工占160人，其他都是工讀生。他也主張工讀生不可留用，維持工讀生的流動性，大規模降低公司的人力成本。 不論何種企業文化，經營者的管理哲學必須隨著時代而改變，吸納認同企業文化的人才，找到最好的專業團隊，企業才能長長久久。管理制度：企業文化的傳承 一般來說，管理制度來自管理者獨特的設計以及企業文化的傳承，長榮集團是很有名的例子：長榮每次招考一定招募應屆畢業生，因為畢業生如白紙般易於接受企業文化的薰陶，同時又擁有創新、挑戰的特質。 另外，招考時分為筆試、口試：筆試包括心算、性向測驗，藉由四則運算等看似簡單卻繁複的問題，測試人才的細心程度；口試除了測試語文能力，更能考驗其道德觀與廉潔程度。 員工招募完成後，下個重點是培育人才，許多企業培育人才採「師徒制」（mentor），例如IBM將新人的養成計畫稱為Mentor Program，由資深員工擔任導師，對新進員工提供協助。台積電張忠謀由德州儀器引進師徒制，每位新人在進入公司時都有一位師父帶領，導、生間互相學習，教學相長，傳承台積電的「工匠精神」。 人才輩出的環境中，管理者必須適時運用優秀人才，讓企業更有競爭力，資深員工也透過傳承經驗以帶領企業，團隊的重要性不言可喻。 早期中國商銀和交銀合併，顧問公司花了很多時間挑選200至300位員工，包括部門主管、意見領袖、工會領導幹部，挑選的對象主要是對公司企業文化、經營管理最具影響力的員工，透過這些員工，促使雙方整合更快凝聚共識，帶領公司重新走入營運的正軌。 總而言之，不論是個人風格或是企業文化，都無法用科學概念涵蓋，懂得將管理經驗轉換成無形的資產，管理才能可長可久。挑戰當今的管理教育 認真想想，以往尚未出現 KPI 這些科學化管理工具時，企業家早就已經懂得管理的藝術，例如福特汽車曾發展一套工廠管理的作法，不僅最早著重工廠管理，標準化作業在當時就是一門管理藝術，包括每個製程、零件組織板金、庫存等，都有標準作業流程，對管理有很大的影響。 事實上，標準化的管理藝術是現代主義的概念，十九世紀強調人治，崇尚英雄、領袖；二十世紀強調效率、精準，辦公室設備是最典型的現代化概念，例如白色辦公室給人乾淨、整潔、高效率的感覺；早期醫院以白色為主體色；日本銀行要求穿西裝打領帶，都是希望傳遞專業形象。 不過，到了二十世紀末，標準化、專業化轉而成為「冷酷、沒有人情味」的象徵，進入二十一世紀，「人的接觸」備受重視，機器製漢堡不夠溫馨，餐飲業開始強調homemade。潛艇堡Subway或Chipotle Grill雖是標準化作業，但消費者可以享有personal choices；區公所揚棄公家機關的莊嚴，追求便民形象，這都屬於二十一世紀的人文思維。管理的藝術「對事也對人」 許多管理階層很喜歡標榜自己「對事不對人」，但這句話其實大有問題。 任何事情都會牽涉到「人」的因素，舉例來說，主管對新進人員本來就不容易放心，同樣一件事交派給新、舊員工處理，主管的關注度自然不同。 真正的管理藝術應該是「對事也要對人」，例如兩人同樣做錯事，其中一人與主管沒有淵源，可能被開除，但如果是主管的人馬、親戚等有關係者，可能不會被處分，全公司都會緊盯主管處理的方式，事涉個人管理風格，更可能因此形塑企業文化。 上述情形該如何處理？如果開除自己人，恐引起私領域的紛爭，但縱容自己人犯錯，勢必無法服眾，如何處理得當，都是管理中必須處理的問題。 這幾年管理領域發展出大量科學理論，但不論如何推陳出新，討論的其實還是「人」的管理，最後都是由人做決定，每個決定可能環環相扣，正負抵消後，好壞難測，學習管理則可協助主事者做出好的決定。 莎士比亞筆下的《李爾王》（King Lear）堪稱是錯誤的示範：自大的李爾王詢問三個女兒對自己的看法，做為治理國家的參考，大女兒與二女兒的諂媚言語讓他完全忽視三女兒真誠、正直的性格，最後甚至將國家交給自私無德的女兒，造成了日後動盪不安；李爾王與三個女兒的對話，凸顯出明智決策需要強大的分辨能力，正是考驗主事者的管理能力。 任用親人之所以引發關注，不是這個人是否有能力，而是一旦透過特殊管道進用，必定在公司有特殊地位，影響他人對待及自身的行事作風，久而久之，容易造成公司組織文化的質變。 前面提及，領導者的性格塑造其管理風格，而管理哲學是量身訂做，有些領導者思維瞬息萬變，翻臉如翻書，永遠讓部屬猜不透，營造自身權威性，領導者常思考如何創新，屬下永遠追著新東西跑，沒有時間挑戰對錯，久而久之領導者自然扮演前瞻的角色。 然而，另一種領導者是作風穩健，其想法、作法、行為都可預測，管理哲學偏重集體創作，將管理當成一種舞台，自己扮演如管家或專業經理人的角色，帶領眾人邁向大方向，張忠謀、西方企業執行長等都是典型的例子。不經意的管理：「沒有目的」的目的性 這要談到康德的藝術觀，他主張「沒有目的」的目的性，起初看似沒有特別目的，但最終有一個目的，而此目的並非事先刻意訂定的。康德以上帝為例，上帝一開始創造宇宙沒有刻意的目的，但當世界成形後，達成一種「沒有目的的目的性」。 因此，領導者管理時，切忌刻意到讓部屬察覺，這才是經營管理的最高境界，例如，探視生病的員工以博取員工好感，但真心關心員工，無須刻意，自然會達到目的；故總統蔣經國先生的民間友人，雖是經過挑選，卻看似不經意締結的友誼，成功收買人心；微軟立下業績成長的目標，但不是直接訂定成長幅度，而是將目標轉為「讓家家戶戶都有個人電腦」，一旦目標達成，業績自然成長達標。 不過，弄巧成拙的不在少數，總統馬英九到學校與年輕人對話，但因選舉接近，類似「有目的」的管理，堪稱下乘之作。類似愚民政策，古今中外都有，巴拿馬獨裁者諾瑞加一旦得知某士兵家中有人生病，會突然搭乘直升機降臨，搞得跟神一樣。 許多企業徒有效率、績效等機械式管理工具，但運用管理工具事涉藝術，不是把員工當成棋子粗糙對待，更重要的是，任何管理者必須有自己的一套經營哲學，如此格局才會宏大。 現今很多學校利用獎學金、高薪，爭取老師的效忠度，這一套管理方法不是學校獨創，而是仿效企業界早期的作法，不過，這樣的作法有潛在風險，畢竟學校一旦沒錢，後續經營勢必陷入困難，許多教育單位、公家單位奮力以低階的經營利潤經營，喪失永續經營的可能性，其中分寸的收放，端看企業經營者是短視近利或是眼光長遠。了解部屬才能適才適所 十九世紀人文主義強調整體，但後現代是強調個體，把員工視為「個體的人」，繞了一圈又回到私領域，仍然要講人與人的互動。相較之下，日本職場比較接近這個理念，同事在公事之餘還會有些互動，相對於美國公司就認為，員工間不必帶有太多感情。 哪一種概念比較好？以管理的角度來說，美國的職場文化重隱私權較欠缺人性關懷，然而主管了解部屬的生活背景、家庭狀況，日後才能根據個人狀況，做出適切的調度，主管與部屬「搏感情」，一旦遇到危難時刻，才會有人挺身而出；就像戰爭片的劇情，軍隊攻上山頭時，士兵受傷，帶隊者冒著生命危險也要 ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 分享閱讀 書籍狀態請詳看圖示 如對商品有疑問請使用「聯絡店家」發問，發問時請告知完整商品名稱 ■客服電話服務時間: 敝店客服電話 (02) 85316044 服務時間為週一至週五 09:00-12:00 及 13:00-17:00，例假日與國定假日公休 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