你真的搞懂OKR了嗎？以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀！iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業
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商品描述
作者：王怡淳（Chris） 出版社：布克文化 出版日：1110827 ISBN：9786267126554 語言：中文繁體 裝訂方式：平裝 內容簡介 一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不 少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入 OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 關於OKR的 9大問 1. 你是學「OKR組織」？還是學「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在“拆解”目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 作者簡介 作者介紹 王怡淳（Chris） OKR組織戰略專家 現任iOKR創辦人暨首席顧問，曾任DDI亞太資深顧問、AMA特約資深顧問。投入企業顧問教練前擔任Intel亞太區╱中國區戰略合作總監、SAP亞太資深業務經理、TD Waterhouse市場經理等職位。 出身Intel，長期投入第一線業務歷練，曾於臺灣、大陸、亞太地區、美國、澳洲等地工作20+年，擁有高度國際視野及深厚組織領導、市場營銷、戰略規劃經驗。任職Intel期間，在亞太區╱中國區打造上千家戰略合作夥伴生態，並與阿里巴巴、亞馬遜、華為等企業進行戰略合作。OKR實戰與顧問諮詢資歷超過15年，是能將成功的OKR組織管理經歷轉化為導入策略與落地步驟的企業教練。獲邀擔任《經理人月刊》OKR管理專欄作家及《商業周刊》名家專欄OKR作家。 更多組織戰略-OKR延伸學習資源，都在iOKR官網 社團專頁：iOKR-組織戰略落地的專家（ https://www.facebook.com/groups/iokr.net ） 聯絡方式： service@iokr.net 譯者介紹 目錄 推薦序 實現OKR的真實途徑—— 文化與領導力╱李岳倫 貫穿「道、天、地、將、法」 OKR帶領企業迎向複雜挑戰╱陳來助 卓越組織的武功祕笈——落實OKR 造就高績效團隊╱鄭晉昌 自 序 帶您體驗原汁原味的OKR！ 前 言 從觀念突破到實務操作 Part 1 總篇：OKR浪潮下管理策略之形成 VUCA時代的職場新局 OKR如何解決當前企業面臨的內外挑戰？它與一般管理模式的差異是什麼？ OKR的哲學 OKR源起、意涵、迷思及對個人的實用價值 OKR方法論 從Intel實務「1核心 + 2方針 + 3精髓 + 4策略 + 5能力」看OKR如何打造高績效團隊 Part 2 OKR的目標視野策略——全局式視野 目標制訂流程 你的目標與上級契合嗎？制訂目標只是主管的事？如何讓老闆察覺你的價值？ 目標定位縱深 你的目標思考涵蓋全局嗎？分析市場和組織的6大視角與4大縱深 目標的價值是什麼？ 如何訂出令人驚艷且具影響力的目標？ 目標設定第一步 目標（O-Objective）與關鍵結果（KR-Key Result）的設定準則與案例探討 評量目標的品質 OKR目標的靈魂與軀殼：評量清單與3大檢核點 上下級目標間的關聯 不是「拆解」而是「連結」！ OKR上下級目標設定的3大概念 自我練習OKR OKR目標表單說明 Part 3 OKR 的當責策略——激勵式當責 主管如何帶領團隊轉型到OKR？ OKR團隊運行的4大步驟與4大調整 OKR組織下的員工生存術 以農地主與合夥人自居，你是獨當一面的高潛力人才、還是使命必達的超級執行者？ Part 4 OKR 的部門合作策略－—全觀式合作 跨部門合作：你該擁抱它、還是避開它？ 從人性出發，實行跨部門合作3大心法，建立合夥人心態 誰能與我同舟共濟？ 找尋潛在合作對象的4大技法，落實跨部門目標勾兌 當你在公開透明的組織運行OKR OKR系統應具備哪些訊息和功能？資訊公開透明之優缺點？ Part 5 OKR 的反饋策略——擴展式反饋 主管與部屬對話反饋之重要性 以頻繁的OKR「過程反饋」提升團隊績效 OKR團隊的溝通反饋，你主動、還是等老闆？ OKR團隊進度會議要怎麼開？首重「聚焦」 OKR領導反饋法 主管╱部屬如何進行... 自序／導讀 推薦序〉卓越組織的武功祕笈——落實OKR 造就高績效團隊 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授） 早在1950年代，Peter Druck 就率先倡議目標管理的觀念，促使績效管理活動成為組織營運過程中重要的一環。諸多績效管理的工具隨時代需求應運而生，包括工作任務的考核工具（如MBO、KPI） 及工作行為的考核工具 （如Competence Assessment）等。晚近，OKR 工具的發明，不僅僅滿足績效考核的需求，更可藉此提升員工執行績效的動力與能力。 現代化組織多數的工作任務已經由團隊的方式來運作，OKR工具的運用究竟會對團隊運作帶來什麼樣的好處？通常身為一個團隊主管，在帶領團隊的過程中，會有以下幾個關鍵問題需要找到答案： 團隊整體與個別團隊成員的目標是什麼？為什麼需要建立目標？ 如何判斷我們實現了目標？如果說我們達成目標，那麼怎麼樣才算是成功呢？ 如何在既定的時程內實現目標？許多組織大型技術任務的執行和業務開發多同時並行，如何在既定的時程內快速完成目標，是大家要共同解決的課題。 聚焦重要的事情，如何讓團隊成員達成共識？產品團隊、業務團隊如何能相互理解其對於整體組織策略達成的重要性？ 在績效執行的過程中，如何能讓員工賦能，促使其自我驅動？ 針對以上幾個問題，OKR工具的運用可以在團隊績效管理模式上有諸多發揮的空間，特別強調以下幾點： 1. 定義清晰具挑戰性的目標（Objectives） OKR 工具要求主管清楚說明目標的內容是什麼，例如 「我們在一年內要完成組織結構的轉型」。 2, 具體顯示關鍵成果（Key Results, KR） 目標的達成需要搭配具體衡量的指標，例如： KR1：TPS 翻10倍； KR2：降低開發難度，半年內開發完成； KR3：主要系統上線。 雖然關鍵結果的定義受到一定外在因素的影響，但就OKR來說，工作成果要如何展現，是團隊成員自發性想要達成的。 3. 時間 一定要有時間的概念，任何目標脫離了時間的限制就會變成一句華麗空洞的口號。在整個年度目標的引導下，團隊可以分階段完成一個個目標。 4. 既聚焦又透明 OKR讓團隊成員聚焦於份內的工作任務，同時講求跨部門資訊的溝通與分享，讓組織所有部門年度的目標都攤在陽光下，這些都是可以透過IT系統的協助，讓部門間了解不同團隊所需完成的任務內容與工作目標，彼此之間可以透過協作與共事以達標。 5. 自我驅動 由於一個目標可能包含多個關鍵成果，因此在執行OKR時，許多公司選擇採用混合式的方法：公司的領導層或高階主管負責設定目標，接著由個別的團隊或員工設定有助於實現這些目標的關鍵成果。如此，這種由 上至下與由下至上 混合搭配的概念，能讓員工們了解他們所設定的關鍵成果，實際上是如何幫助公司達成上層的目標，並可以使關鍵成果在此 OKR 的... 各界推薦／推薦序 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成功導入，OKR不僅僅是策略思維、更是組織的授權當責文化、是部門合作精神、更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）