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商品描述

商品資料 作者：布萊斯．霍夫曼 出版社：寶鼎出版 出版日期：2014/02/03 ISBN/ISSN：9789862483657 語言：繁體/中文 裝訂方式：平裝 頁數：496 原價：480 ------------------------------------------------------------------------ 內容簡介 ★2011年《時代週刊》百大人物、英國《金融時報》2011年度風雲人物、 獲選《執行長雜誌》2011年風雲執行長 穆拉利的不可能任務：拯救福特 曾經，福特汽車是華爾街分析師最不看好、預測最先倒閉的車廠 在穆拉利的改革下，奇蹟復活逆轉勝！ 拯救福特，CNBC報導美國史上最偉大的企業拯救計畫 各大媒體爭相報導：《時代》雜誌、《華爾街日報》、《財星》雜誌、《富比世》雜誌、《紐約時報》、《洛杉磯時報》、英國《金融時報》、彭博新聞社、美國公共電視、英國BBC、美國福斯新聞網等 一本最激勵人心、精彩程度宛如小說的商業領導話題作 美國Amazon讀者★★★★★評價 他是企業夢幻的CEO穆拉利，波音公司、福特汽車仰賴他，更是投資人心中寄望的微軟繼任總裁首選。當穆拉利表示不接任微軟總裁的消息傳出，微軟股價應聲重挫。 2014年，你一定要認識的傳奇CEO！ 亨利˙福特所創辦的福特汽車是美國製造業的代表，也是美國標竿企業。但曾經引領風潮的福特汽車在二○○五年的信用等級降為垃圾債券，光在二○○六年第三季宣布的損失就高達近六十億美元，原本是績優股，後來衰變為雞蛋水餃股，不但投資人耐心全失，華爾街分析師更毒舌預言，底特律三大車廠中，最先倒閉的一定是福特汽車。 在局勢危急、風雨飄搖之際，有一場美國史上最偉大的企業拯救計畫後來引人矚目，各大媒體報導它，美國人民關注它——它就是可以寫進商管教材的「穆拉利改革」。 福特汽車以價值兩千八百萬美元的薪資配套爭取穆拉利拯救福特，外行人穆拉利憑什麼領這麼多？ 穆拉利自波音公司被延攬進福特時最初不被看好，不但士氣低迷，高層主管與基層員工一有風吹草動就忙著更新履歷表，準備走人。在穆拉利的帶領下，顢頇的大象再度跳舞，在通用、克萊斯勒相繼破產，靠政府紓困的情況下，交出年獲利兩百億美金，年銷售高達一千兩百八十億美金的成績單，讓華爾街大為驚豔。令人不得不服氣。 穆拉利是怎麼辦到的？因為他改革福特不僅有決心，更拿得出方法： ◎做好管理，先會做人 穆拉利迥異於底特律汽車產業的高階主管行事風格，與講究權力與特權的汽車產業格格不入。他平易近人沒有架子，少與權貴打交道，喜歡跟沒背景的人相處。會認真傾聽其他人的話，會與員工一起用餐。永遠用樂觀正面的態度激勵同事，同時也讓原本痛恨福特、認為福特不管他們死活的經銷商改變想法，相信彼此的合夥結盟關係。 ◎建立願景，清楚目標 深入分析並釐清福特陳年問題，擬定拯救福特計畫，包括「製造性能最好的車子」、「具營利性的成長」，發展真正的願景，而非為了反擊對手而反擊，讓員工有目標，知道為何而戰。 ◎團隊合作 穆拉利自波音公司跳槽至福特時，隻身赴任，未帶子弟兵。他最常說的字是「我們」，透過BPR會議，要求不同部門或職責的最高領導人每月開會一次，了解計畫最新進展、問題、大環境狀況，並找出讓大家進緊密合作的方式，使得分散的經理人猶如一個團隊共同合作。 →因為是團隊，所以有共同的工作方式、評量標準，避免各自為政、四分五裂。 ◎傾聽的力量 不迴避決策者責任，勇敢下決定。福特高層習慣……由部屬回答艱深問題、解釋細節，弄不清楚所屬範圍大小事，也懶得聽員工心聲；穆拉利在決策前會……先廣蒐資訊，下情上達，真心聆聽員工心聲，傾聽員工改善公司流程的想法。 →猜猜中午用餐時間穆拉利會出現在哪裡？在員工餐廳才聽得到真心話，要籠絡人心，首先就要先和員工站在一起。 ◎不開無用會議，利用BPR會議浮現問題 在福特，缺乏透明和誠實兩種特質。說謊和陷害他人才能在福特存活。開會是戰場，更是主管逃避現實的地方。來開會就是旁敲側擊公司真正營運狀況、部門角力、嘲笑他人、玩黑莓機。 →透過BPR會議（business plan review，營運計畫檢視）主管扼要提出報告，檢視企業環境，檢討計畫進度……藉此建立新的責任制度，讓每個主管對其職掌負起全責，加快找出問題速度，預先解決問題，揪出虧損病因。 ◎簡化與聚焦 一眼看穿福特各自為政弊病，福特汽車和各地子公司在全球的車款高達九十七種，在穆拉利整頓前沒人知道福特到底有幾種車款，連產品總數都弄不清，難怪會賠錢。 →推出One Ford（一個福特）計畫，簡化福特，加強並專注在福特這個品牌，與顧客真正想要的產品，並將散布在各地的福特汽車整合成一個精悍可作戰的全球營運中心。 作法： 精簡複雜且重複的產品線，升級原有的生產平台，讓不同車款共用更多零件，以降低龐大設計與開發成本，增加生產、賺取更多利潤。 只留下核心品牌，賠錢的品牌一律出脫，包括Mercury、Jaguar、Land Rover、VOLVO、 Aston Martin、Mazda，保留作戰用的現金。 ◎預作準備 穆拉利改革福特需要大筆資金，由於不知道銀行何時會抽銀根，因此聽從建議，在金融風暴未爆發前，前往華爾街籌措資金，他告訴投資人，正在尋求資金，避免在可預期的經濟衰退受傷。 →因為掌握大筆現金，所以福特汽車不需要美國的紓困計畫，不像通用汽車和克萊斯勒落得只能跟美國人借錢。 ◎帶領組織走向正向的人格特質 穆拉利大學時代的導師看出他「對人們有種神奇的魔力」，建議他往管理發展，果然這項人格特質使得他接連讓波音公司與福特汽車起死回生，連微軟公司也想爭取他當CEO。 →他深切知道管理者要做什麼，不是在部屬前展現聰明才智與展露優秀，而是提升部屬的能力。此外，不管在哪種場合，穆拉利總是會提及他的團隊，在記者會上，會讓其他主管有表現的機會，讚揚其貢獻，確保每位成員都能接受掌聲。私底下，會儘量讓部屬參與決策過程，要他們以相同的方式領導自己的部門。 你所不知道的拯救福特祕辛，一次揭露： ◎福特董事會因為擔心福特繼承人比爾˙福特無法單獨接掌福特，所以找了經驗豐富的執行長賈克˙納瑟輔佐他，沒想到竟然引狼入室，加速福特敗亡速度，究竟納瑟幹了什麼好事？ ◎你知道嗎？在穆拉利改造福特前，福特研發中心沒有任何競爭者的車子。高階主管根本不開競爭者的車，甚至很少自己開車，在他們的觀念裡，那是司機的事情。 ◎在改革初期，有些福特老臣高高在上，美其名負責組織大方向規劃，實則根本不清楚所屬單位的細節。穆拉利以身作則，對各單位瑣碎的細節瞭若指掌，遠比負責的高階主管還清楚。 ◎當金融風暴雪球愈滾愈大時，穆拉利面臨的難題是隨著現金水位不斷下探，汽車銷售量不斷下滑，破產陰影如影隨形的狀況下，不只全力保護產品研發計畫，還得處理內部的歧見，靠的是他超強的意志力，堅定改革福特時的初衷，貫徹執行計畫。 ◎在面臨資金困窘的困境時，直接向華府伸手要錢紓困其實比較容易，通用和克萊斯勒就是如此，穆拉利為何不靠政府資助，要靠自己的力量從泥淖..

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