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21 整頓最高指導原則：再笨的人都會 22 規則不合時宜，馬上改 23 努力也有表裡，不要疏忽「裡」的努力 24 製造工廠裡也需要的服務和微笑 豐田改善傳說 ? 總之，做做看！ ? 第三章 豐田人的口頭禪：先問五次為什麼 25 不要才想一天，就急著說自己做不到 26 覺得不方便，就是改善的最佳時機 27 萬一失敗，就大聲說：「我失敗了！」 28 真正的原因，就在五個為什麼裡 ！ 29 針對一個問題，提出數個解決方案 30 不要當問題「診斷師」，要當問題「治療師」 31 按照主管說的指示，再多做一點點 32 豐田式生產的精髓：加乘式經營 33 用五千萬做到五億的成果 34 部屬就算失敗，也不能直接告訴他答案 35 誠實面對：是景氣不好，還是員工有問題？ 36 不完美的建議可以激發完美點子 37 機器不是買了就好，重點是誰來操作 豐田的改善傳說 ? 打鐵趁熱 好運也能攬過來 ? 第四章 組織裡的浪費，比你想像中的多 38 先替浪費下定義，大家的標準一樣嗎？ 39 「沒有問題」的問題，就是最大的問題 40 重新檢視自認為理所當然的事 41 好主管得讓員工做事不要賣力 42 浪費必有因，多半因為不平均 43 加班也做不出成果時，就準時下班吧 44 永遠有細微的多餘可以被發現 45 「專心一點！」「小心一點！」都是廢話 46 浪費不用刻意找，它會自己跑出來 47 無效會議也是一種浪費 48 用四個人，完成八個人的工作 豐田改善傳說 ? 不想「能否做」，只想「如何做」 ? 第五章 掌握五大要點，豐田人這樣寫報告 49 想跟我談？先整理一頁報告！ 50 豐田式報告，只能寫五個重點 51 做了沒人看的資料，立刻喊停 52 最好的報告就是不用說明，對方也看得懂 53 把工作目標貼出來，讓所有人都看得見 54 豐田的最大資產：失敗報告書 55 不能只是展示資訊，要有解決方法 56 點子好不好，做了才知道 57 人人都要有一本「防止錯誤再發生筆記」 58 製作資料前，先想「為誰而做」、「對誰有用」 59 主管看完報告後，要再去現場驗證 豐田改善傳說 ? 失敗了？那就再試一次！ ? 第六章 改善不能只用嘴巴講，組織得先「動」 60 學了卻不會用，等於沒用 61 改革方案都差不多，關鍵是誰撐得久 62 豐田主管不會問部屬「懂了嗎？」 63 企業三年不變就會退步 64 從小地方開始改，阻力比較小 65 組織越大越要重視橫向傳達 66 你是執行計畫，還是照著計畫執行？ 67 有些改善無法速成，經營者得有耐性！ 68 沒有人想要改善，除非先體會到好處 69 不能只是做，而是要做到底 70 大家都沒有異議？那就製造一個出來 71 只要能說服反對者，你的計畫就會成功 豐田改善傳說 ? 所謂成功，都是失敗累積出來的 ? 第七章 豐田人的凝 ： 不光一人煩，而是百人一起惱 72 領導者不能只依賴王牌員工 73 有問題不要一個人想，拿出來和團隊討論 74 真正的團隊合作源於和睦的爭吵 75 不要一人煩，要百人一起惱 76 實牆會造成心牆，員工彼此不要坐太遠 77 聽部屬說話時，放下手邊的工作 78 人際關係，要有縱的、橫的、斜的 79 有了一軍，還要栽培二軍、三軍 80 王牌員工，也會有不擅長的事 81 工作無法只靠權限和權力推動！ 82 主管了解部屬要三年，部屬看穿主管只要三天 豐田改善傳說 ?「想成為什麼」的人很多，「想做什麼」的人卻很少。 ? 第八章 成長與改變，不會馬上發生 83 改善要在公司業績最好的時候進行！ 84 不要重複成功，也不要重複失敗 85 擺脫好景氣，也要擺脫壞景氣 86 選世界最強對手當目標，而非觸手可及的對手 87 小事馬虎的人，成不了大事 88 不能只有「成本知識」，要有「成本意識」 89 改善，小事的累積 90 成功人士必備三過程：執行、失敗、挑戰 91 不要一口氣把難度升到最高，要一點一點往上加！ ? 參考文獻 [內容簡介] (出版商制式文字, 不論標題或內容簡介是否有標示, 請都以『沒有附件、沒有贈品』為參考。) ◎會議中，沒人問問題；出事了，部屬卻回一句：「我不清楚這該怎麼做……。」 ◎你的指令還沒下完，資深老鳥馬上回：「這件事我不會，你找別人吧。」 ◎「我不想思考，你直接跟我講怎麼做吧！」你也有這樣的員工嗎？ 公司裡，最難處理的人，不是最厲害或能力最糟的員工， 而是那些叫不動、老犯錯、愛拖延、以及藉口一堆的部屬， 這群人常花很多時間「爭辯」，卻用很少時間做事，進而影響組織士氣。 你也有這樣的部屬嗎？很多嗎？你可以學學豐田的管理。 本書作者桑原晃彌，是豐田生產方式創始人大野耐一的嫡傳弟子， 他深入採訪過無數個運用豐田生產方式的工作現場後發現， 只要掌握豐田特有的「凝與動」模式，再笨懶慢的部屬，都可以馬上動起來。 ◎豐田人這樣「動」：追求效率也重視遲鈍 如何要求員工準時？你得改變時間單位：把天換成小時，小時換成分鐘。 但求快不等於求好，追求速度前，要先做好必要的「遲鈍」。 什麼是豐田特有的遲鈍？ ◎培養收拾力，再混的員工都不會出錯 多數公司會要求整理，豐田卻重視整頓，差一個字差在哪裡？ 為什麼豐田工廠裡，沒有正在找東西的人？也不要員工工作太賣力？ 因為豐田主管非常清楚：機器不會壞，都是人弄壞的！ ◎豐田人的凝：不光一人煩，而是百人一起惱 優秀組織不能只依賴王牌員工，因為再厲害的人也有不擅長的事， 有了一軍，還要培養二軍與三軍，因為二軍多半比一軍努力； 各部門的座位也別隔太遠，因為實牆會造成心牆。 什麼才是豐田人眼中的團隊合作？不是一團和氣，而是要能和睦的爭吵。 萬一大家都沒有異議？那你就製造一個出來。 除此之外，豐田主管還有哪些讓部屬動起來的方法？ ．不要一口氣把工作難度升到最高，要一點一點往上加！ ．允許部屬，萬一失敗，就大聲說：「我失敗了！」 ．絕對不要問部屬：「懂了嗎？」而是要他做給你看。 組織裡，那些叫不動、老犯錯、愛拖延、藉口一堆的部屬， 豐田主管如何讓這些人願意動起來？本書有答案。 桑原晃彌 1956年，生於日本廣島縣。財經新聞工作者。畢業於慶應義塾大學。在產業報擔任記者累積經驗之後，自行創業成為獨立新聞工作者，並在若松義人社長創辦的公司中擔任顧問，而此社長是以推廣豐田生產方式而聞名。 以顧問身分，採訪了許多採用豐田式生產管理的工作現場，及接受過豐田生產方式創始人──大野耐一指導的豐田員工，所以主導了不少談論豐田式生產管理的書籍和教科書的製作。另外，還以研究史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）、傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）等IT企業的創辦人，和本田宗一郎、松下幸之助等成功的創業家為畢生事業，並不斷對外傳播與人力資源開發及各種成功法則有關的訊息。 著有《蘋果、亞馬遜都在學的豐田進度管理》、《沒了賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強？》（以上皆由大是文化出版）、《史蒂夫‧賈伯斯名言錄》、《為史蒂夫‧賈伯斯結果掀起革命的神奇快速工作術》等書。 劉錦秀 東吳大學日文系畢業，曾任出版社國際版權部經理。譯有《一分鐘降血壓操》、《日本人不說但外國人一定要懂的日本禮儀》、《做事輕鬆的人都很懂的正向誘導技術》（皆由大是文化出版）等書。 國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、台灣精實企業系統學會常務理事╱楊大和 創新管理實戰研究中心執行長╱劉恭甫 前言 前言 豐田人的凝與動：與其一人走百步，不如百人各走一步 豐田工作術中，有一句話是「與其一人走百步，不如百人各走一步」。 像蘋果創辦人史蒂夫．賈伯斯這樣的超級巨星，或許一個人就可以向前走一、兩百步，然而普通人只能夠一步、兩步、三步，慢慢向前行。但豐田認為：這般普通的人，只要彼此分享每天的智慧，某天就能夠以團隊之姿，到達一個厲害的境界。 豐田工作術裡的 Know-how，會讓公司內的普通人，只要正確的努力，就可以一步步蛻變成馬上做的人、會做事的人，而最關鍵的一點，就是正確的努力。無論是運動還是經商，要有一番成果都必須努力，但難免會弄錯方法和方向。 這時，就容易有「我都這麼努力了，結果卻……。」、「努力不一定有回報！」之類的想法。在這麼想之前，我希望大家能先問問自己：「我所做的努力是對的嗎？」天天加班到深夜，連假日都要到公司上班，卻做不出半點成績，這樣的努力非常痛苦。但是，靜下心來仔細思考，或許就可以找到更好的工作方式，抑或發現更值得研究的地方。 簡單來說，如果弄錯了努力的方向，不論怎麼埋頭苦幹都不會有好成果。努力要用智慧，要懂竅門，不是不顧一切的拚命衝。 豐田工作術中，有一種思維叫做「杜絕浪費」。大家要找出潛藏在職場中、工作中的浪費，並澈底杜絕，如此就能看到努力方向。話雖如此，但人不可能從一開始，就只做有效率的事情。當然，或許有人可以靠自身卓越的才能，創造驚人成果，但大多數人的才能都普普通通。 因此重要的是，普通的人能創造多少不凡的成果？反過來說，即使乍看之下是浪費的事情，也要馬上嘗試做做看。做了之後，就會知道什麼地方是多餘的；只要做了，就能了解如何行動，能避免不必要的努力，並讓工作更順暢。只要反覆嘗試，就能提升工作速度與品質，交出一番成績，且在嘗試當中，還能學習到準確的努力方法，並用最少的努力創造最大的成果。 我再重複一次！最重要的是要養成「馬上做」、「先做做看」的習慣。社會上最不缺潑冷水的人。例如尚未行動就有人說：「就算這麼做，也只是白費力氣。」而豐田工作術的基本原則，就是「先做做看！有問題再改善！」因此，我希望各位看完本書後，如果也認同其觀點，就即刻行動。透過行為，將認同轉為信服之後，便能成為讓自己成長的養分。 如果本書的內容能對各位讀者有些助益的話，將是我最大的幸福。 如果本書的內容能夠對各位讀者有些助益的話，將是我最大的幸福。 推薦序一 成果來自於行動──豐田的行動哲學 國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、台灣精實企業系統學會常務理事╱楊大和 豐田生產方式是實踐哲學，透過「做中學」（Learing by Doing）的解決問題過程來培育人才。只有付諸行動才可能有成果，才不至於流為空談。 豐田生產方式（Toyota Production System，簡稱TPS）之神大野耐一就曾說過：「用腳去看，而非用眼看；用手思考，而非用腦思考。」這個說法似乎背離常識，但是他這番話語重心長，是要勉勵豐田人走進現場，所以「用腳去看」；是勉勵豐田人要立刻行動，所以「用手思考」。 筆者多年來研究和實踐TPS的學習過程中，曾三度前往日本東京大學（2011年起，每隔四年前往常駐進行半年研究，計常駐一年半時間）與各產業現場實地的觀察與研究，發現日本進行「團隊式的人才培育」的產業轉型方向，與歐美偏重工具、技術、創新的方向有所不同。也體會出「一流的人才放在二流的成長環境，將產生二流的成果」；反之，「二流的人才放在一流的成長環境，將產生一流的成果」。所以，達成卓越成果的關鍵，在於如何建構能夠持續改善的人才培育系統。 如何能夠建構持續改善的人才培育系統，讓組織接納「有問題是一件好事」的企業文化？當組織接納有問題是一件好事，才能在日常工作中不斷改進，進而從解決問題的過程中，培育出有能力解決問題的人才。 豐田汽車全球30萬員工的共同價值：「Toyota Way 2001」，是全球豐田實踐綱領。它揭櫫兩大原則──持續改善與人性尊重。前者又包含三個次主題，分別為現地現物、挑戰目標、持續改善；後者包含兩個次主題，包括團隊合作、人性尊重。它提供很直接的原則，來引導豐田人尊重異見、學習接納，合作解決問題，並從中培育人才。豐田自1950年以來連續獲利近七十年（2009年因金融海嘯為例外），自然是歸功於豐田的卓越人才培育系統。 但是，自認為「知道問題」跟「採取行動」之間，通常是多數人的障礙。本書作者從他多年對於豐田的研究與實踐，以淺顯易懂的文字，闡述如何建構豐田做中學的持續改善企業文化和人才培育系統。本書從立刻行動的觀點，歸納出8個面向──速度、收拾力、問題解決、杜絕浪費、A3資料整理術、PDCA（Plan-Do-Check-Act）＋F（Follow up）、團隊力量、成長力等，來建構具行動力的持續改善文化。 每個面向皆提供約十多則具體做法，每則做法皆以簡單易懂的精煉文字來說明，並輔以漫畫示意圖，讓讀者可以用最直接的方式，達到心領神會的階段，進而立刻付諸行動。書中所條列的具體做法，已經很善巧的把TPS的人才培育法納入，例如：杜絕浪費、A3資料整理術（也稱為 Toyota Business Practice）、PDCA＋F、5S等。這也符合 Toyota Way 2001，所揭櫫的持續改善與人性尊重理念。 臺灣缺乏天然資源，卻有優秀的人力資源，然而這些資源仍需要開發與琢磨才能培育而成。本書對於想學習豐田人才培育系統的人來說，是很好的日常指南；對於正在實踐TPS的讀者而言，是很好的提醒與下手處。因為是人才培育的標竿想法和做法，本書亦適用於不同行業建構卓越的人才培育系統。所以，各行各業的讀者皆可從本書中獲益。 推薦序一 成果來自於行動──豐田的行動哲學 國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、台灣精實企業系統學會常務理事╱楊大和 豐田生產方式是實踐哲學，透過「做中學」（Learing by Doing）的解決問題過程來培育人才。只有付諸行動才可能有成果，才不至於流為空談。 豐田生產方式（Toyota Production System，簡稱TPS）之神大野耐一就曾說過：「用腳去看，而非用眼看；用手思考，而非用腦思考。」這個說法似乎背離常識，但是他這番話語重心長，是要勉勵豐田人走進現場，所以「用腳去看」；是勉勵豐田人要立刻行動，所以「用手思考」。 筆者多年來研究和實踐TPS的學習過程中，曾三度前往日本東京大學（2011年起，每隔四年前往常駐進行半年研究，計常駐一年半時間）與各產業現場實地的觀察與研究，發現日本進行「團隊式的人才培育」的產業轉型方向，與歐美偏重工具、技術、創新的方向有所不同。也體會出「一流的人才放在二流的成長環境，將產生二流的成果」；反之，「二流的人才放在一流的成長環境，將產生一流的成果」。所以，達成卓越成果的關鍵，在於如何建構能夠持續改善的人才培育系統。 如何能夠建構持續改善的人才培育系統，讓組織接納「有問題是一件好事」的企業文化？當組織接納有問題是一件好事，才能在日常工作中不斷改進，進而從解決問題的過程中，培育出有能力解決問題的人才。 豐田汽車全球30萬員工的共同價值：「Toyota Way 2001」，是全球豐田實踐綱領。它揭櫫兩大原則──持續改善與人性尊重。前者又包含三個次主題，分別為現地現物、挑戰目標、持續改善；後者包含兩個次主題，包括團隊合作、人性尊重。它提供很直接的原則，來引導豐田人尊重異見、學習接納，合作解決問題，並從中培育人才。豐田自1950年以來連續獲利近七十年（2009年因金融海嘯為例外），自然是歸功於豐田的卓越人才培育系統。 但是，自認為「知道問題」跟「採取行動」之間，通常是多數人的障礙。本書作者從他多年對於豐田的研究與實踐，以淺顯易懂的文字，闡述如何建構豐田做中學的持續改善企業文化和人才培育系統。本書從立刻行動的觀點，歸納出8個面向──速度、收拾力、問題解決、杜絕浪費、A3資料整理術、PDCA（Plan-Do-Check-Act）＋F（Follow up）、團隊力量、成長力等，來建構具行動力的持續改善文化。 每個面向皆提供約十多則具體做法，每則做法皆以簡單易懂的精煉文字來說明，並輔以漫畫示意圖，讓讀者可以用最直接的方式，達到心領神會的階段，進而立刻付諸行動。書中所條列的具體做法，已經很善巧的把TPS的人才培育法納入，例如：杜絕浪費、A3資料整理術（也稱為 Toyota Business Practice）、PDCA＋F、5S等。這也符合 Toyota Way 2001，所揭櫫的持續改善與人性尊重理念。 臺灣缺乏天然資源，卻有優秀的人力資源，然而這些資源仍需要開發與琢磨才能培育而成。本書對於想學習豐田人才培育系統的人來說，是很好的日常指南；對於正在實踐TPS的讀者而言，是很好的提醒與下手處。因為是人才培育的標竿想法和做法，本書亦適用於不同行業建構卓越的人才培育系統。所以，各行各業的讀者皆可從本書中獲益。 推薦序一成果來自於行動──豐田的行動哲學╱楊大和 推薦序二三字訣讓團隊動起來：少、簡、輕╱劉恭甫 前言豐田人的凝與動：與其一人走百步，不如百人各走一步 第一章 豐田人這樣「動」：追求效率也重視遲鈍 1 與其熱烈爭辯，不如先進行小試驗！ 2 想縮短工時，先改善工作內容 3 今日問題今日修正 4 不要突然進行大改革，先累積小改善！ 5 重做，最浪費時間！ 6 追求速度前，先做好必要的遲鈍 7 拿出成果，那些反對者就會閉嘴 8 改變時間單位：把天換成小時，小時換成分鐘 9 工作收尾前，多堅持五分鐘 10 不要取平均值，要以最快的人當標準 11 速度，只有在追求安全的前提下才有意義 12 豐田人的口頭禪：怎麼做才辦得到？ 13 以15分鐘為單位，做時間管理！ 豐田改善傳說 不論成功或失敗，都要靠眼睛確認 第二章培養收拾力，再混的員工都不會出錯 14 整理與整頓，哪裡不一樣？ 15 豐田的工廠裡，沒有找東西的人 16 機器不會壞，都是人弄壞的！ 17 防止整頓完後又恢復原狀 18 要做到零垃圾，重點不是出口，而是入口 19 萬一發生事故，主管一定要親赴現場 20 任何組織都需要微管理經理 21 整頓最高指導原則：再笨的人都會 22 規則不合時宜，馬上改 23 努力也有表裡，不要疏忽「裡」的努力 24 製造工廠裡也需要的服務和微笑 豐田改善傳說 總之，做做看！ 第三章豐田人的口頭禪：先問五次為什麼 25 不要才想一天，就急著說自己做不到 26 覺得不方便，就是改善的最佳時機 27 萬一失敗，就大聲說：「我失敗了！」 28 真正的原因，就在五個為什麼裡 ！ 29 針對一個問題，提出數個解決方案 30 不要當問題「診斷師」，要當問題「治療師」 31 按照主管說的指示，再多做一點點 32 豐田式生產的精髓：加乘式經營 33 用五千萬做到五億的成果 34 部屬就算失敗，也不能直接告訴他答案 35 誠實面對：是景氣不好，還是員工有問題？ 36 不完美的建議可以激發完美點子 37 機器不是買了就好，重點是誰來操作 豐田的改善傳說 打鐵趁熱 好運也能攬過來 第四章組織裡的浪費，比你想像中的多 38 先替浪費下定義，大家的標準一樣嗎？ 39 「沒有問題」的問題，就是最大的問題 40 重新檢視自認為理所當然的事 41 好主管得讓員工做事不要賣力 42 浪費必有因，多半因為不平均 43 加班也做不出成果時，就準時下班吧 44 永遠有細微的多餘可以被發現 45 「專心一點！」「小心一點！」都是廢話 46 浪費不用刻意找，它會自己跑出來 47 無效會議也是一種浪費 48 用四個人，完成八個人的工作 豐田改善傳說 不想「能否做」，只想「如何做」 第五章掌握五大要點，豐田人這樣寫報告 49 想跟我談？先整理一頁報告！ 50 豐田式報告，只能寫五個重點 51 做了沒人看的資料，立刻喊停 52 最好的報告就是不用說明，對方也看得懂 53 把工作目標貼出來，讓所有人都看得見 54 豐田的最大資產：失敗報告書 55 不能只是展示資訊，要有解決方法 56 點子好不好，做了才知道 57 人人都要有一本「防止錯誤再發生筆記」 58 製作資料前，先想「為誰而做」、「對誰有用」 59 主管看完報告後，要再去現場驗證 豐田改善傳說 失敗了？那就再試一次！ 第六章改善不能只用嘴巴講，組織得先「動」 60 學了卻不會用，等於沒用 61 改革方案都差不多，關鍵是誰撐得久 62 豐田主管不會問部屬「懂了嗎？」 63 企業三年不變就會退步 64 從小地方開始改，阻力比較小 65 組織越大越要重視橫向傳達 66 你是執行計畫，還是照著計畫執行？ 67 有些改善無法速成，經營者得有耐性！ 68 沒有人想要改善，除非先體會到好處 69 不能只是做，而是要做到底 70 大家都沒有異議？那就製造一個出來 71 只要能說服反對者，你的計畫就會成功 豐田改善傳說 所謂成功，都是失敗累積出來的 第七章豐田人的凝 ： 不光一人煩，而是百人一起惱 72 領導者不能只依賴王牌員工 73 有問題不要一個人想，拿出來和團隊討論 74 真正的團隊合作源於和睦的爭吵 75 不要一人煩，要百人一起惱 76 實牆會造成心牆，員工彼此不要坐太遠 77 聽部屬說話時，放下手邊的工作 78 人際關係，要有縱的、橫的、斜的 79 有了一軍，還要栽培二軍、三軍 80 王牌員工，也會有不擅長的事 81 工作無法只靠權限和權力推動！ 82 主管了解部屬要三年，部屬看穿主管只要三天 豐田改善傳說 「想成為什麼」的人很多，「想做什麼」的人卻很少。 第八章 成長與改變，不會馬上發生 83 改善要在公司業績最好的時候進行！ 84 不要重複成功，也不要重複失敗 85 擺脫好景氣，也要擺脫壞景氣 86 選世界最強對手當目標，而非觸手可及的對手 87 小事馬虎的人，成不了大事 88 不能只有「成本知識」，要有「成本意識」 89 改善，小事的累積 90 成功人士必備三過程：執行、失敗、挑戰 91 不要一口氣把難度升到最高，要一點一點往上加！ 參考文獻 改變時間單位：把天換成小時，小時換成分鐘 某中小企業的老闆很自豪的對在豐田工作的好友說：「之前的交貨時間是7天。但經過不斷改善後，我現在可以縮短成 3 天。」這位豐田員工聽了之後，在讚賞之餘又補了一句話：「把7天變成3天，真的很了不起。那麼接下來，就可以考慮把 3 天想成72小時，然後讓交貨時間再縮短一、兩小時如何？」 老闆聽到這些話，首先想到的是：「什麼！還要縮得更短？」但是，因為朋友說的是一、兩小時，便覺得自己應該還可以做得到，所以就下定決心表示「我要再繼續努力！」 如果以天數來思考交貨時間，很容易會認為「這已經是極限了。只要這樣就行了」，但如果以小時來思考的話，藉由縮短一小時、兩小時，或是10分鐘、20分鐘，總有一天就能夠將交貨時間縮短到2天。把天數換成小時，再把小時變更成分鐘，就會多出很多改善空間。 亞馬遜想要引進某種服務系統時，每個人都認為「不但要多花很多時間，而且還非常愚蠢」，但是創辦人貝佐斯卻斬釘截鐵的說：「只要48小時，應該可以做到。我希望如此，就這麼做吧！」要落實速度工作術，時間單位非常重要。 追求速度前，先做好必要的遲鈍 說到提升工作速度，有人會誤以為就是求快，但最重要的是，要先弄清楚把時間花在哪裡，才能快速獲得成果。 1980年，從美國加州大學柏克萊分校畢業歸國的孫正義（軟銀集團創辦人），在福岡設立了軟銀的前身「Unison World」。當時，他開始蒐集想做的生意和四十餘種相關事業的資料並做詳盡的調查。 孫正義從那時候就在想：「總有一天，我一定要成立有數兆日圓規模的公司。」之後他根據各種調查資料，決定開始做電腦軟體批發。爾後，在1981年的10月的日本電子展（JESA）中孤注一擲，建立了日本最大軟體零售商通路。 孫正義雖然很執著速度，卻不會在準備不足的狀況下，慌慌忙忙展開事業。除了擁有絕對的自信之外，他更會花時間做足萬全的準備。因此，他總能順利出擊，而且最後都獲得良好成績。 豐田的「沉鬱遲鈍」思考模式也有異曲同工之妙。意思是，要開始做什麼時，一定要花相當的時間尋求共識、檢討各種問題，一旦決定策略後，就一氣呵成。要快速工作，不能只單純求快，必須要做好事前準備。 整理與整頓，哪裡不一樣？ 工作時，人們常浪費時間在找東西上。對大多數的人來說，找東西已然成了工作的一部分，但這只是浪費時間。要改善這一點，就要貫徹5S（整理﹝Sort﹞、整頓﹝Set In Order﹞、清掃﹝Shine﹞、清潔﹝Standardize﹞、素養﹝Sustain﹞），澈底做好整理和整頓，是開始工作前的必要動作。 那麼，整理和整頓，到底哪裡不一樣？大野耐一對此做了詮釋：「區分要不要的東西叫做整理，隨時都可以拿到需要的東西叫整頓。只將東西排整齊叫排列，管理現場一定要貫徹整理和整頓。」 豐田要的是，只要一句「把那個拿出來」，就連剛進公司的菜鳥新人，也知道東西放在哪裡、有幾個，而且能夠立刻拿過來。有些業務人員會覺得整理、整頓和會不會工作沒有關聯，但只要看一眼工廠和倉庫有沒有整理、整頓，就能知道這家公司的製造力，這是不爭的事實。 如果想提升工作速度和效率，就先從整理和整頓開始吧！只要這麼做，之後的工作進展就會順暢又輕鬆。 真正的團隊合作源於和睦的爭吵 團隊合作有時會被誤解為「友好俱樂部」，那團隊合作和好友俱樂部之間有什麼區別？ 關於真正的團隊合作，豐田前社長豐田英二這麼解釋：「大家暢所欲言說出自己的意見。只要認為不錯就不要猶豫全都提出來。縱使會爭吵也沒關係。但是，一旦決定了一致認為最好的方法之後，就要同心協力攜手向前邁進。」 以前，豐田要在日本建構凌志汽車的銷售網時，有一位負責建構的成員很生氣的說：「都開了一、兩場的會議了，每次都議而不決，大家都只說自己想說的話、只知道爭辯而已。」但經過爭辯再爭辯，團隊突破了問題盲點，集結了大家的意見，才終於有了最後的結果。在最後一次會議上，團隊領導者告訴大家：「我們爭辯了那麼久、討論了那麼多，不就是想做出成果並流傳於世嗎？」 豐田式爭辯，又叫做「和睦的爭吵」。大家先自由交換意見，經過激烈的爭辯達成共識之後，就會團結一致向前邁進。討厭爭辯的成員、不說真心話的團隊，是無法成為一支真正強大的團隊，經過和睦的爭吵所整合的團隊，才能夠發揮真正的力量。 萬一失敗，就大聲說：「我失敗了！」 解決問題時最重要的是什麼？在豐田裡，最重要的是讓大家看到問題。 某位企業高層常對新進員工如此耳提面命：「失敗時請大聲說我失敗了。」沒有人喜歡失敗，也認為失敗很丟臉，所以做錯時，有人會想隱瞞，有人會想獨自善後，卻往往發生更嚴重的問題。因此，這位高層認為失敗時要大聲說：「我失敗了！」如此，身邊的前輩就會趨前來問：「發生了什麼事？」同時也會貢獻自己的智慧，協助你脫困。 豐田主管不會問部屬「懂了嗎？」 豐田的「PDCA＋F」，最重要的其實是最後面的F（追蹤）。 某位擅長拍運動題材的外國導演曾說：「千萬別相信日本人口中的『我懂了』。」這句話一點也不假，「我懂了」和「我會了」之間有著天壤之別，能夠縮短兩者之間巨大差距的就是PDCA＋F中的F──追蹤。 在豐田裡，教育和訓練不一樣。教育是教新的知識和工作方式，訓練則是反覆練習教過的東西，讓身體熟悉、牢記。因此，豐田的主管教部屬作業模式時，絕對不會問「你懂了嗎？」因為絕大部分的部屬都會回答：「懂了。」主管要親自看著部屬的動作，確認部屬是否真的會了。 大野耐一說過：「不同的人要讓他們接受不同的訓練。如果把大家集合起來讀一個小時的書，事後不追蹤，也稱不上是真正的訓練。」 因此，豐田會讓進入公司第二年的員工集合在工廠，讓他們接受訓練。目的是透過專職的教練一對一的指導，讓員工身體熟悉更輕鬆、更正確的工作方式，這樣才能做到真正的技術傳承。) ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 分享閱讀 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