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Porras） 史丹佛商學研究所行為組織與變革講座榮譽教授，主持史丹佛領導與變革執行計畫長達16年。除了《基業長青》，還有四本有關管理、組織與個人變革的作品，包括《成功長青》和《資訊流分析：診斷與管理組織變革的有力方法》等。 他以高瞻遠矚組織為題，曾向超過200家機構的高階管理人提出組織變革計畫，並與多家公司進行諮商，包括美國聯合航空公司和惠普，還參與了多個董事會，其中最知名的是州立農業保險公司。最近他共同創立了史丹佛拉丁裔創業計畫，致力於研究並促進在美國的拉丁人自有企業的發展。 譯者簡介： 齊若蘭 臺大外文系畢業，美國北卡羅萊納大學教堂山校區新聞碩士。曾任職好時年出版社、《天下雜誌》、《康健雜誌》。譯作包括《數位革命》、《目標》、《複雜》、《彼得．杜拉克的管理聖經》、《從A到A+》、《基業長青》、《從A到A+的社會》、《為什麼A+巨人也會倒下》、《十倍勝，絕不單靠運氣》、《毒舌頭與夢想家》、《數學高手特訓班》、《最後一個甜甜圈不要拿》、《當我們變成一堆數字》、《真希望我20歲就懂的事》等，及合譯《科技頑童沃茲尼克》；並曾採訪整理《棋局雙贏──苗豐強的全球化策略》，以及參與Discovery頻道【台灣人物誌】《西瓜大王陳文郁》、《趨勢科技張明正》劇本編寫。 兼有報時者和造鐘者，世界會更好 游舒帆（商業思維學院院長） 「造鐘，而非報時」，多年前看到這個觀念時給了我很大啟發，而這些年擔任專業經理人時，我也始終期許自己扮演一個造鐘者。報時者只看得懂時間，並解讀時鐘上的時間，而造鐘者得進一步了解鐘的設計與運作原理，唯有如此，才能掌握事物的本質，並提早發現可能的問題。好的領導者不會執著於表象的問題，而會進一步探討背後的原因，試著解決根本性的問題。 從事教育與培訓行業的這些年，我認為台灣教育的問題其實不僅僅在於教材、老師、教學資源，更大的問題在於：我們不知道如何幫助孩子們學會面對未來的不確定性。 當命題錯誤，得到的結論以及採取的行動多半也是錯的。我們提出了素養課程，卻未清楚定義何謂素養，也未有效協助老師們理解素養。試想，這種狀況下，不理解素養的老師如何運用正確的教學方式，培養出有素養的孩子？ 如果重新思考教育的本質問題，我們到底要如何幫助「孩子培養面對未來及不確定性的能力」？在這樣的命題下，或許我們會改變整個考試制度，重新設計師範體系，也會重新思考學生的學習模式。當思維改變，命題才會改變，最終的做法才會有所不同。 不過指出問題總是簡單的，探索並提出有效的解決方案、努力推動，才能創造更大的社會價值。我在二○一九年時創辦了商業思維學院，我們的核心任務不是傳遞知識，而是希望以學習商業思維為切入點，進一步讓所有人透過理解商業知識來更理解世界的運作模式，並引導大家將這些商業知識運用在日常生活與工作上。 許多人在這個過程中發生思維上的啟發與行為上的改變，我們也堅信，如果能讓更多人產生思維與行為上的改變，而且每個人都開始正視自己的問題，並進一步思考所在環境的問題，採取行動去解決問題，台灣社會一定會變得更好，世界也會因此更好。 我認為台灣教育培養了非常多的「報時者」，我們非常擅長「看見問題與解決問題」，卻不擅長「發掘問題與探索脈絡」。一個健全的國家或企業必須同時有「造鐘者」與「報時者」，當兩者彼此能互補不足時，組織才能以更健康的方式持續運作。 《基業長青》這本書不僅僅適用於企業，也適用於非營利組織與國家，誠摯推薦給大家。 新的世紀，不變的古典價值 程世嘉（iKala共同創辦人暨執行長） 柯林斯的成名之作《基業長青》一書寫於世紀交替之時，談的是卓越的企業如何維持卓越的狀態，讓公司能夠永續經營和永保競爭力。書中所舉的諸多範例來自二十世紀末，對於年輕一代的讀者可能有點陌生，但書中所描述關於經營和維繫卓越企業的框架及理念，到了二十多年後的今天卻更顯適用，除了因為書中所有的結論均來自柯林斯多年的嚴謹實證研究，也因為書中歸納的重點都是一些耳熟能詳的基本道理，所以歷久彌新。 如果要用最簡短的文字總結柯林斯一系列經典管理著作教給我們的最重要事，那就是「堅持對的人才，堅持對的思考，堅持對的行動」，長此以往，事業必然邁向卓越。根據他的研究結論，企業之所以會在某個時間點開始衰敗，無法持續卓越，毫無例外就是因為放棄了「紀律」，沒有按照上述簡單的道理堅持下去。所以企業要成功、要能維持卓越的狀況，只要「堅持對的事情」就好。 這些結論對於許多孜孜不倦的創業家真是一種救贖，畢竟每個創業家心心念念、每每在夜深人靜會自問的問題就是：「我究竟會不會成功？」而柯林斯告訴我們，不用一直問自己這個問題，只要堅持對的方向，總有一天走到想要的終點。 有些創業家和領導人會把挫折歸咎於自己的運氣就是比較不好，柯林斯連這個問題也一併破解了，而且是用同樣嚴謹的研究方式破除了「運氣」的迷思。他的研究指出，比起平庸企業，卓越企業的運氣其實沒有比較好，有時遇到的倒楣事反而更多，但最後成敗的關鍵，是遇到好事和壞事之時所做出的選擇。卓越企業遇到好事，依舊維持同樣穩健的步伐前進，不會突然有大張旗鼓的動作；遇到壞事時則想辦法把危機化為轉機，但不會自怨自艾。簡單來說，就是不以物喜、不以己悲，持續做自己該做的事情。 柯林斯最後把「堅持」這件事化約為一個飛輪，用推進巨大飛輪的轉動來比喻企業邁向卓越的長期過程。剛開始很困難，但當飛輪轉了一圈、兩圈，漸漸累積動能之後，自轉的力量就開始產生，然後愈轉愈快，企業不再需要像一開始那樣用盡力氣推動飛輪，只要小心維持飛輪自轉的動能不要消失，自然能夠維持卓越的狀態。所以最弔詭的是，卓越企業耗費的經營心力，反而不會比平庸的公司還多，這是因為飛輪自轉的動能已經形成，經理人可以輕鬆許多。 我所經營的公司iKala用獨創的DAA飛輪架構，協助企業導入AI人工智慧，其靈感正是來自柯林斯的飛輪理論。企業導入AI的過程，如同企業邁向卓越的過程，是一個長期的努力與承諾，需要長期轉動「數位化」（Digitalization）、「分析能力」（Analytics）、「實際應用」（Application）這個 DAA 飛輪以形成一個正向循環。無怪乎我們在服務超過四百家企業進行AI數位轉型之後所得到的經驗，與柯林斯提出的飛輪理論完全契合。 我是在二○一五年左右才首次接觸到柯林斯的一系列作品，從此成為他的忠實信徒和實踐者，也鮮少再多花時間去鑽研其他複雜及艱深的管理理論，多數時候只要複習書中所述框架，自問有沒有偏離原本的軌道即可。今天，iKala已經是一家營運橫跨七個國家、服務超過四百家企業、一萬五千家廣告主及十四萬家社群商家的跨國AI公司，而我們還在快速成長中，飛輪的動能已經形成。 如果您自認和我一樣是個平凡的創業者，那麼閱讀柯林斯的一系列書籍，肯定會讓您像是吃下定心丸一樣，消除所有對於未來的恐懼和困惑，不只讓公司有所提升，也讓自己有所提升。柯林斯在每本書中都提到，所有提到的原則都可以應用到「個人」身上，不只是應用在公司而已。把這些原則置入「修身、齊家、治國、平天下」的脈絡當中，毫不違和。 柯林斯證明了從古至今的卓越企業經營之道其實從未變過，公司能否長青，只在於領導人在新時代中是否依舊堅持這些不變的古典價值。 企業與非營利組織皆渴求的卓越智慧 愛瑞克（知識交流平台TMBA共同創辦人） 記得二○○一年，我和幾位夥伴全力推動將校內社團「台大管理學院研究生協會」，轉型成為「TMBA」這個知識交流平台（後來又進化為跨校的非營利組織），當時有人問我，如何堅信此一轉變得以吸引菁英人才匯聚？如何凝聚共識又能維繫參與者的熱情恆久持續不墜？當時我訴說的理由，恰好在《從A到A+》和《基業長青》這兩本紅遍產官學界的商管經典著作中都有論述，前者談的是讓一家企業從優秀到卓越的祕訣，後者談的則是如何建立恆久卓越的公司。 《基業長青》研究的公司樣本，是針對七百位企業執行長發出「遴選高瞻遠矚公司」的調查問卷，經過票選統計並且剔除成立於一九五○年之後「卓越以上，長青未滿」的公司，最後選出十八家被此書定義為「高瞻遠矚」的公司。最年輕的公司創立於一九四五年，最久的創立於一八一二年，平均創立時間為一八九七年，中位數為一九○二年；其餘公司作為「對照組」，以找出這些高瞻遠矚公司與眾不同的明顯差異所在。 本書傳達了幾個核心概念，都相當令人激賞！例如「造鐘，而非報時」，強調要建立一個高瞻遠矚的公司並不需要一個備受矚目的魅力型領導人，或是一個獨步全球的創意產品或構想，這直接挑戰了一般傳統的認知。高瞻遠矚公司的創建者多半是造鐘的人，而不是報時的人，他們有如建築師般，把心力奉獻於建立組織文化（建造時鐘），而不是提出前瞻的產品觀念去創造市場或引領流行趨勢。也就是說，高瞻遠矚的公司首重的要務在於「公司」本身，而非產品、市場或領導人，更遑論苦等「偉大構想」了。 另一重點在於「兼容並蓄」，有如太極，強調高瞻遠矚公司不受「非此即彼」的思維所侷限。例如「保存核心／刺激進步」，一方面保有公司的核心理念，同時不斷地在產品、服務、營運等各層面追求創新、積極進化。這些公司「不只是為了賺錢」而已，更融入了社會，人們在潛移默化中改變某些生活習慣和工作方式，提升了生活水準。然而這些公司又很賺錢，書中統計這十八家「高瞻遠矚公司」在一九二六到一九九○年期間的股票累積投資報酬率，大約是「對照組」的六倍、整體大盤表現的十五倍之多（這就是為什麼作者認為每一位股票投資人也應該讀這一本書）。 此外，高瞻遠矚公司常檢視的關鍵問題不是「我們目前表現如何？」或「要如何超越競爭者？」，而是「我們明天要怎麼樣才能做得比今天更好？」。他們堅持將這種核心思維融入日常工作和制度中，變成所有員工的集體共識及行動模式，也就是用「成長型心態」取代「表現型心態」。好比日本許多卓越企業施行的PDCA（規畫、執行、檢查、修正），透過不斷地進行改善，讓公司持續進化，自然會擁有超凡卓越的競爭力（這是我極力推薦每一位職場工作者都該讀這本書的理由）。 二○二○年七月，TMBA第二十一屆招生說明會湧入三百多位學生參加，創下歷年來最高紀錄。如今TMBA所開的每一堂課都爆滿，座位已不敷使用，勢必需要更大的教室空間來容納。一個非營利組織如何吸引菁英人才匯聚？如何凝聚共識且又能維繫參與者的熱情恆久持續不墜？這些二十年前被問到的問題，隨著二○○二年我從台大管理學院畢業之後，TMBA組織領導角色交棒給每一屆校內學弟妹們接續傳承，雖然那些問題早已不再受到質疑，多年後的事實足以驗證，《基業長青》和《從A到A+》這兩本經典著作所傳達的智慧洞見，是具體可行的成功之鑰，無論企業、非營利組織皆適用。 此書當中的十八家「高瞻遠矚公司」成立至今平均一百二十三年，儘管有少數幾家分拆或合併至其他大型企業，但無庸置疑，均足以羅列為歷史上最卓越企業的代表典範。或許歷史不會重演，但高瞻遠矚與恆久卓越之道，值得您我一同取經！ 追求卓越企業的起點 雷浩斯（價值投資者、財經作家） 《基業長青》這本書是柯林斯追求卓越的起點，寫於一九九四年，即使到現在過了近三十年，裡面對卓越企業的根本原則仍然經得起考驗。 我是一個思考「投資卓越企業」的投資人，所以對《基業長青》中的重要原則深有同感，以下簡述各原則的重點： 一、造鐘，而非報時：這個概念的動力來源在於創造一個永續的公司，而永續的背後必定有一個非常執著、永不放棄的創辦人，他對公司的情感之深，因此創造出完美的鐘。 二、不只是為了賺錢：每個成功的公司領導人都身家豐厚，但是金錢帶來的成就效益會逐步遞減，因此以錢為誘因，難以讓他們充滿營運動力。但營運公司的成就感本身是更強大的動能，這才是激勵他們的最終來源。 三、膽大包天的目標：成就感的來源來自於自我實現，而自我實現又來自於對能力的了解。在自身能力範圍內訂下追求頂尖的目標，能讓成就感不斷的往前趨近，即使他人認為是膽大包天的目標，對自己來說則是可能實現的理想，沒有理由不去實踐它。 四、教派般的文化：要讓理想成功，必須全公司上下結合，發揮動能。而這得要有強大的企業文化，才能讓一間公司的根扎到企業深處，使公司能從大樹化為神木。 五、自家培養的領導人：偉大的企業創辦人就像太陽，但太陽終有一天會日落，而偉大的企業本身就能培育出接班人，延續企業文化，轉換為成長動能，讓企業繼續前進。 也許你會想，這些概念會不會太抽象或太理想化？或者這只能在美國才有用，在台灣不可能有「基業長青」的企業？ 但是當我寫這篇推薦文的時候，台灣權值股之王台積電連續兩天大漲，股價一度衝上到四六六‧五元，擠進全球前十大市值。這樣的反應震驚全台，一間大型權值股，竟然能連著兩天衝上漲停價，這怎麼可能？ 追根究柢，這是因為台積電是一間高瞻遠矚的公司，精益求精地提升內在價值，打造強大的護城河。創辦人也是IC教父的張忠謀親自打造了這間高瞻遠矚的公司，他造鐘而非報時、在創辦時即立下膽大包天的目標，堅持要創辦世界級的企業。 但是回推到三十年前，有誰相信我們能有世界級的企業？現在又有誰敢說台積電不是世界級？ 他培養出自家的領導人，在接班之後繼續提升公司的內在價值，即使面對一個比一個巨大的挑戰，仍然能再創奇蹟，這就是台股基業長青的公司典範，而這個典範告訴我們：「只要你想，你就辦得到。」 柯林斯寫了幾本書，我也寫了幾本書，而且我還替柯林斯寫了幾篇推薦文。當我讀這本《基業長青》的時候，感覺就好像回去翻閱我的第一本書一樣，都是追求「卓越公司」的「起點」。 而起點，往往就是一切的核心。 基業長青是經理人的終極追求 林揚程（太毅國際顧問公司執行長） 我在企管顧問行業二十五年，主要客戶從重工業到高科技行業都有，可以說，看盡了產業消長實況。 雖然各行各業在每個時代都有不同的巨擘出世，但真正造成時代長河移動的並不是經營模式的改變，而是企業的變遷。為什麼有些公司能長久屹立不搖，有些公司卻如煙火般一閃即逝？企管大師柯林斯和薄樂斯在《基業長青》這本經典商管巨著中有了精闢分析，他們指出了永續經營的關鍵，就是要能保有核心理念，同時不斷創新求變。 不論是產業霸主或新世代的新星，身為領導人都該好好讀這本書，相信只要懷抱造鐘的精神，鞏固核心優勢，持續進行文化塑造，並追求膽大包天的目標，就有機會實現企業願景、造就偉大。 一本藏著永續企業致勝關鍵的書 鄭俊德（閱讀人主編） 很多人的創業目標就是為了賺大錢，但目標只想賺大錢的公司卻很難永續，只有打造符合消費者需要的產品服務，才能真正賺錢，所以一個永續企業絕不會把金錢作為核心目標。 為何我敢這麼說呢？因為《基業長青》這本書裡有答案。兩位作者投入大量的商業研究，找出了永續企業的關鍵。如果你只想瞬間賺快錢，這本書不完全適合你；但如何你想創造一個持續被人需要且永續賺錢的企業，那麼你一定可以從這本書有所獲得，學會成為一個有理念且高瞻遠矚的領導者，並打造屬於人們需要的基業長青公司。 創造最好的工作 謝文憲（知名講師、作家、主持人） 二○○六年，我離開外商業務主管工作，展開創業旅程，隔年就在書市拜讀柯林斯的巨著《基業長青》，當時未滿四十歲的我不太理解其中精髓。 如今年過半百，創業至今十四年，兩間管理顧問公司各有其長處，一間電影公司正在萌芽、一個非營利組織整裝待發。此刻重新拜讀這本書，赫然發現其中「有目的的演化」、「保存核心理念」、「膽大包天的目標」的觀點，竟是如我這般中小型企業創業者，關關難過關關過、獲利逐年攀高的致勝關鍵。 若您不想像我一樣對本書相見恨晚，身為創業者，請現在就讀，中高階主管可以預做準備，上班族也可以厚植實力。如何創造全世界最好的工作，本書肯定值得一讀。 專文推薦： 兼有報時者和造鐘者，世界會更好 游舒帆（商業思維學院院長） 「造鐘，而非報時」，多年前看到這個觀念時給了我很大啟發，而這些年擔任專業經理人時，我也始終期許自己扮演一個造鐘者。報時者只看得懂時間，並解讀時鐘上的時間，而造鐘者得進一步了解鐘的設計與運作原理，唯有如此，才能掌握事物的本質，並提早發現可能的問題。好的領導者不會執著於表象的問題，而會進一步探討背後的原因，試著解決根本性的問題。 從事教育與培訓行業的這些年，我認為台灣教育的問題其實不僅僅在於教材、老師、教學資源，更大的問題在於：我們不知道如何幫助孩子們學會面對未來的不確定性。 當命題錯誤，得到的結論以及採取的行動多半也是錯的。我們提出了素養課程，卻未清楚定義何謂素養，也未有效協助老師們理解素養。試想，這種狀況下，不理解素養的老師如何運用正確的教學方式，培養出有素養的孩子？ 如果重新思考教育的本質問題，我們到底要如何幫助「孩子培養面對未來及不確定性的能力」？在這樣的命題下，或許我們會改變整個考試制度，重新設計師範體系，也會重新思考學生的學習模式。當思維改變，命題才會改變，最終的做法才會有所不同。 不過指出問題總是簡單的，探索並提出有效的解決方案、努力推動，才能創造更大的社會價值。我在二○一九年時創辦了商業思維學院，我們的核心任務不是傳遞知識，而是希望以學習商業思維為切入點，進一步讓所有人透過理解商業知識來更理解世界的運作模式，並引導大家將這些商業知識運用在日常生活與工作上。 許多人在這個過程中發生思維上的啟發與行為上的改變，我們也堅信，如果能讓更多人產生思維與行為上的改變，而且每個人都開始正視自己的問題，並進一步思考所在環境的問題，採取行動去解決問題，台灣社會一定會變得更好，世界也會因此更好。 我認為台灣教育培養了非常多的「報時者」，我們非常擅長「看見問題與解決問題」，卻不擅長「發掘問題與探索脈絡」。一個健全的國家或企業必須同時有「造鐘者」與「報時者」，當兩者彼此能互補不足時，組織才能以更健康的方式持續運作。 《基業長青》這本書不僅僅 ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 分享閱讀 書籍狀態請詳看圖示 如對商品有疑問請使用「聯絡店家」發問，發問時請告知完整商品名稱 ■客服電話服務時間: 敝店客服電話 (02) 85316044 服務時間為週一至週五 09:00-12:00 及 13:00-17:00，例假日與國定假日公休 其餘時間請使用 聯絡店家 功能聯繫 。 由於敝店為多平臺同步販售，來電請務必告知為樂天買家以節省您的寶貴時間，謝謝您。 ■其他注意事項: 建議可多利用7-11取貨付款，可在自己方便的時間領貨。