商品描述
作者:大衛.博柯斯 出版社:寶鼎 出版日:1110401 ISBN:9786267089408 語言:中文繁體 裝訂方式:平裝 內容簡介 在下一次線上會議前,先看這本書! 財星500強企業講師、全球50大管理思想家 解決你在遠距模式下面臨的關鍵挑戰 提供領導者帶領遠距團隊高效達標的成功解方 遠距工作對身為團隊領導人的你來說,簡直是場烏煙瘴氣、需要耗費更多心力管理員工的惡夢嗎? ●發言沒開麥克風、協作檔案打不開、訊號斷斷續續……每次視訊會議花在處理這些狀況的時間都比討論正事的時間多! ●很難約到世界各地的成員同時上線,完成專案的預計截止日還需要加上好幾個時區的時差。 ●少了面對面閒談的「非公務時間」,成員要在什麼時機增進感情和工作默契?要怎麼讓他們產生向心力? ●當電腦電源鍵取代打卡鐘,上下班時間是自由心證,員工的工作進度如何追蹤?你的績效考核又該怎麼評估? ●要求員工即時回覆訊息、安裝監控軟體是增加員工效率的有效做法? 當「不進辦公室上班」已經成為未來工作趨勢,領導者更需要讓自己的管理技能與時俱進,確保團隊成員在任何地方自由工作的同時,他們的工作效率和參與度都能符合標準,甚至比傳統坐在辦公室的工作模式更好、更有效率! 頂尖商業思想家大衛・博柯斯 (David Burkus)在本書中依工作的生命週期劃分,一一點出遠距團隊管理人員在每個階段會面臨的問題和挑戰,從建立遠距團隊、添加新成員,到有效及快速的溝通、管理績效、保持團隊參與,甚至幫助團隊成員在工作和生活之間取得適當的平衡等,藉由實務範例,提供他精闢的見解與應對方法。 ★讓團隊成員保有「我們是一個團隊」的意識:領導者必須先讓遠距團隊成員產生共同的理解和認同感,然後進一步建立團隊一致的最高目標,打造讓成員感到安心的團隊文化。 ★招聘新員工:安排小組成員一同面試,除了確保應徵者具備所需技能,也符合團隊的溝通和合作習慣。用短暫的線上會議或歡迎影片幫助新成員融入團隊,並將所有入職須知整理成文件紀錄。 ★維持遠距團隊成員的情誼:不在同一個空間工作不代表情感疏離,善用虛擬茶水間、線上Fika、主題午餐會等方式,加上定期的實地活動,就能讓成員維持緊密聯繫,培養絕佳工作默契,並消除獨自工作的寂寞感。 ★遠端團隊的溝通之道:領導者應該依照不同情境使用「同步」或「非同步」的方式聯絡成員。並不是每種「同步溝通」都代表著效率,要求即時回覆反而會打斷成員的工作步調,讓遠距工作不受干擾專注於各自任務的效果大折扣。 ★不讓虛擬會議浪費時間:訂定合適議程或提前十分鐘開啟線上會議等小技巧,能增加團隊成員討論的參與度,並幫助領導者有效掌控會議流程。 ★拋開「人要在場才有效率」的想法:遠距模式下,最好的績效管理方式是訓練員工主動展示自己的目標和工作進度。團隊一同設定目標後,領導者定期親自追蹤、回報進展給團隊,並提供有建設性的回饋意見。另外,聰明的遠端領導者也應該幫助團隊成員劃分清楚工作與生活的界線,讓他們在工作上更能保持專注和效率。 ★相信你的員工和團隊:遠距工作的領導者應該展現對團隊的支持而不是監視和控制,給予信任讓他們安排自己的工作時程,可以激發員工的自主性,進一步提高他們的生產力。 這本書解決所有遠端領導者擔心的一切問題,即使無法身處同一個空間或時區,你也能打造一個讓員工能夠安心且高效工作的遠距環境,成為出色的高績效團隊領導者! 本書特色 本書每章皆有實際公司的遠距實務範例,搭配作者富有啟發性的見解及技巧,為管理人員提供遠端領導各工作階段會碰到的問題和解決方法。 附錄一提供領導團隊所需的各種技術工具,如專案管理或追蹤生產力等推薦使用的軟體;附錄二彙總遠端領導者可能遇到的任何問題,例如資訊安全問題、如何支付薪水、可以跟成員成為臉書好友嗎等等。 目錄 前言 第一章 啟動遠距工作 第二章 從遠端打造團隊文化 第三章 招聘遠端團隊成員 第四章 建立遠距的情誼 第五章 以虛擬方式交流 第六章 召開虛擬會議 第七章 創意思考 第八章績效管理 第九章 促進成員參與 第十章 思考離職的事 結論 附錄一:遠端領導者適用的技術 附錄二:遠端領導者提出的其他問題 致謝 自序/導讀 隨著技術的進步和電腦體積的縮小,電傳勞動的擁護者變得更加堅定。1989年,查爾斯.韓第(Charles Handy)認為,個人電話標誌著終結大型辦公室的起點,他寫道:「把個人電話連接到筆記型電腦和可攜式傳真機,汽車或火車座位就變成了辦公室。」31993年,同時代的管理思想家彼得.杜拉克(Peter Drucker)宣告:「通勤上班已經過時了。」但企業領導人一定是不知道這樣的訊息。如果他們當初知道這樣的觀念,放棄高階主管辦公室也不會是他們想急於完成的事情,所以並沒有發生縮減辦公室的革命,遠距工作者的比例也就緩慢成長。遠距工作的情形在科技公司中發展最快,可能是因為他們熟悉遠距離更有效地協作所需的工具。 在過去的十年裡,兩件大事影響了關於遠端團隊的爭論,以及「在家辦公」是否實際上只是一種沒什麼在工作的形式。第一件事發生在2013年2月,當時新上任的雅虎執行長瑪麗莎.梅爾(Marissa Mayer)對全公司發出一份備忘錄,宣布公司的遠距工作結束,「我們需要成為凝聚在一起的雅虎!」備忘錄中寫道,「而這要從大家親自聚在一起來開始。」4許多公司紛紛效仿,惠普、IBM,甚至百思買*(Best Buy,這家公司以前以「只注重結果的工作環境」而聞名)都把他們的遠端團隊從家裡召集回企業總部。為了代替遠距工作,許多科技公司增加在工作場所「福利」上的奢侈支出,這些福利設計的目的已經不再拐彎抹角,而是鼓勵員工更專注於工作,減少對外界的擔憂。 *美國消費電子電器產品零售商,為世界《財富》500強企業。 因此,遠距工作革命的步伐放慢成了蝸速。到2018年,只有大約3%的美國員工表示,自己有一半以上的時間是在遠距工作5。邁向遠距工作的過程仍有進展,但比以前慢得多。 然後,事情突然得到了出乎意料的助力。COVID-19幾乎使全球陷入癱瘓,為了應對疫情的威脅,這反倒使遠距工作的發展進入全面衝刺階段。當時讓所有人迅速轉變成遠端團隊是保守的辦法,很可能被視為暫時之舉,但是大多數人在體驗過遠距工作的好處之後,都不想很快回到辦公室。 IBM在COVID-19疫情高峰期間進行的調查發現,超過一半的員工希望遠距工作成為他們的主要工作方式,75%的人表示他們希望至少有些時候可以選擇繼續遠距工作6。許多公司也同樣地做出了相應的回應。部分是出於安全考量,部分是為了回應在被迫嘗試遠距工作期間公司所發現的情況,許多公司宣布,在努力「減緩COVID-19病例的趨勢」後的一段長時間內,會讓員工能夠繼續遠距工作。花旗集團是世界上最大的銀行之一,他們告訴員工,將近一年的時間,大多數人不用進辦公室。臉書執行長馬克.祖克柏更進一步宣布,四萬八千名員工中,有一半的人可能將永久性地轉為遠距工作7。(臉書的公告特別矛盾,因為在「辦公室福利」趨勢的高峰期,該公司斥資超過十億美元,聘請了著名建築師法蘭克.蓋瑞(Frank Gehry)設計世界上最大的開放式辦公室。)8而 Shopify執行長托比.盧克(Tobi Lütke)和海蒂.布朗一樣,宣布他這家加拿大最有價值的公司將成為「預設數位化」的公司,會保留一些辦公空間用於某些業務,但轉向遠距工作是永久性的,盧克表示:「以辦公室為中心的時代結束了。」9 對於C... 各界推薦/推薦序 名人推薦 【專業推薦】 胡瑞柔/叡揚資訊雲端及巨資事業群總經理 許景泰/大大學院執行長 黑主任/職場黑馬學 葉濬慈(Andrew Yeh)/Remote Taiwan 主理人、全球遠距團隊&薪酬顧問 劉邦彥 Alex Liu/25sprout 新芽網路股份有限公司 共同創辦人暨執行長 劉艾霖/「遠距工作者在台灣」社群創辦人 鄭涵睿/綠藤生機共同創辦人暨執行長 戴松志/遠東國際商業銀行數位金融事業群副總經理 (依姓氏筆劃排序)